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提高薪酬激励有效性的方法
根据效用理论，当管理者对员工支付的薪酬越高，边际薪酬的增长对员工的激励作用却越小，从而使得员工的行为也越来越趋向保守和不思进取，也越来越不利于企业发展。同时，随着达到某一期望的距离越短，其期望会不断下降，使员工付出努力的激励力也就会不断下降。
那么我们怎样才能减少损害，提高激励的效果呢？
根据失效原因的分析可知，薪酬激励计划对员工动力、组织管理和经济效用方面都产生负面的影响。因此，企业的管理者需要创造某些特定的条件，消除那些产生反作用的条件和因素，以使得员工对自己的工作动力最大化。具体的建议如下：
弱化薪酬与任务的联系
在企业中，当金钱被过分强调时，它就成了“做此就能得彼”的附加条件，从而成为了控制员工行为的工具，使得员工失去了动力，妨碍员工获得效率、质量和内在动因。因此，为了改变这种局面，企业的管理者转变对薪酬的做法，分离薪酬和工作任务，改变薪酬成为完成工作任务的途径和手段。当管理者对员工支付薪酬时，首先，依据慷慨而公正的原则，尽量确保不要让员工觉得受到了剥削；其次，采取员工的服务时间、拥有的培训、工作技能和所从事工作的复杂性等诸多因素来支付员工报酬，以弱化薪酬与完成工作之间的直接联系。
转变绩效评估的目的从管理的角度看，当绩效评估体系过多地关注员工行为的优劣时，只能被评级、打分或者批评所充斥时，其结果是充满误导、带来不满和破坏合作。因此，企业在进行绩效评估时，更多地强调改进工作，而不是评价员工绩效的优劣。为了确保实现改进的绩效评估目的，需要做以下几点工作：
1、强调绩效评估的目的在于改进员工的工作，而不是奖励来提升员工的行为或者进行等级评定或者竞争。
2、注重双向沟通，把它看成一个交换想法、提出问题的机会，而不是由管理者对员工做出一系列的批评。通过寻找到员工自己所认定的优点和缺点的原因，并以一种平等的姿态同他们一起寻找解决方案。
3、激发员工的工作原动力。根据对员工主动性的分析可知，善待员工能够调动员工的积极性，这种内在的原动力能够进一步带来工作效率。因此，为了激发员工的工作原动力，管理者应该为员工创造良好的工作环境。
（1）强化工作关系的协作性。运作良好的团队比员工的独立工作更能发挥作用，也更能为自己的工作感到激动。因此，管理者需要促进员工在工作上的合作性。首先，需要对新员工提供实现团队合作所必须的培训。其次，强化本部门内部的协作性。第三，公司要建立跨部门合作的跨职能联系，弱化团队之间的竞争性。
（2）增加工作内容的趣味性。即使工作场所拥有具有启发性的管理方式，但是员工对自己的工作内容不感兴趣，他们就不会有工作积极性。懒惰、冷淡和不负责任就成为员工的正常反应。因此为了使得员工能够全身心投入工作之
中，就必须为他们提供一份有兴趣的工作。首先，通过改变工作的设计方式，重新设计工作，以降低工作的乏味和繁冗程度。其次，通过管理者向员工强调工作的重要性，不仅要使员工们领略工作过程中所带来的快乐，更要他们认识到工作的成果是具有重要意义的，它不仅能给团队带来贡献，而且还能够满足顾客的需求。第三，管理者不仅要激励员工去取得成绩，更要为员工提供成功的机会。这种成功的机会可以使得员工的工作积极性高涨，从而提升员工的工作积极性。第四，根据按人配置的原则，为员工分派工作。为了使得员工能够从事有兴趣的工作，不仅要从员工能力和经历的角度来考虑，更要从员工的个人喜好的角度为员工分派任务；并且为员工机会去尝试各种工作以致能找到适合岗位，并允许员工周期性轮岗以保持工作的兴趣。
（3）确保员工的工作自主性。奖励措施会剥夺员工的工作自主性，而丧失的员工工作自主性则会削弱员工工作的动机。因此，管理者应该采取积极的措施来确保员工能够决定如何做自己的工作。
第一、给员工们自己做决定的机会。允许员工自行设定工作计划表、选择工作方法、确定何时以及如何对工作质量进行检查。员工能够自主决定何时开始工作、何时停止、何时休息以及如何安排工作任务的优先次序。鼓励员工自己寻找解决问题的方法。
第二、提倡采取参与式管理。管理者允许员工参与企业管理，是员工产生主人翁责任感，从而激励员工发挥自己的积极性；提倡员工对自己的工作负责和对企业工作的监督；鼓励员工参与企业重大事情的决策和管理，当管理者遇到问题时，动员员工一起寻找解决之道；主动倾听员工们提出的有益的信息和合理化建议。
合理地给予报酬和奖励
由于边际激励效用是递减的，管理者应该合理给予员工报酬和奖励，在采用这种方式进行激励时要合理地把握好“面”和“度”的尺度，并且要多种激励手段相结合。
总之，在现代企业中，员工是企业发展最为重要的因素，企业能否成功地对员工实施全面的激励机制，以达到激励的预期效果，并且保持效果的长久性，发挥员工的积极性和创造性，直接决定着企业未来的市场竞争地位。因此，管理者只有真正了解员工需求，给与员工最优价值的奖励，才获得最佳的激励效果在未来的全球化市场中占有一席之地。
重薪酬不如重“报酬”
“唉！今年可怎么交差啊，公司规定，我所在的部门今年的员工离职上限只有5个，眼下离职的人员已经达到了6个，而且还有一个离职手续正在办理中。”时近年关，在一家生产型企业担任部门主管的汪先生很是郁闷：接连几年来，公司的薪资待遇可谓一路上涨，可离职率怎么也跟着逐年攀升呢？为了挽留正要离职的一名关键员工，他甚至提出可以在半年前已经给他调薪9%的基础上再涨8%，对方还是铁了心要走人——薪酬留人，难道不灵了？
尴尬：离职率同薪酬齐涨
据了解，遭遇和汪先生类似的状况，企业将所管辖部门员工离职率纳入主管业绩考核的，并非个案，但多数主管都难以应对离职率逐年攀升的事实。汪先生所在公司的高层，也注意到了这一现象，所以每年给各个部门的最高离职员工限额也在逐步放宽。汪先生本人也为此深感沮丧：难道我真的管理无方，留不住人？
翰威特的专项调查显示，薪酬逐年提高的同时，离职率也不可避免提高。数据表明，从2001年到2008年，汽车制造型企业的离职率，从8.3%攀升至17.4%.与此同时，企业管理者们也给自己算了笔成本账：对于一个拥有300名员工并且离职率为15%的企业来说，减少5%的离职率，相当于每年能够节省大约170万元直接和间接成本。
为此，用薪酬留人，已成为相当一部分企业的作法，但这一作法似乎也并不完全奏效。
缘由：人才供求失衡
薪酬攀升难道会带动离职率的高涨？对此，翰威特认为：随着经济的快速增长，人才供求失衡是造成虽然薪酬高涨却也无法抑制离职率攀升的根本原因，许多企业都在市场上和各个城市间不断扩张，这增加了招聘机会，也使得人才供给尤其是中高端人才供给跟不上需求，一些岗位，譬如销售与营销，需求量相当大。有些位居要职的人跳槽的机会很多，这些人经常都会接到猎头的电话。
当然，薪酬的增长和离职率之间，也的确存在着某种微妙的关系。以某星级酒店业为例，在过去的一两年间，随着星级酒店遍地开花，尽管为了挽留人才，许多酒店都给员工的薪资以相当可观的涨幅，有的职员甚至涨了一倍多，但依然无法改变人才流动频繁的事实。
反思：重薪酬不如重报酬
“涨工资的确是吸引人才的重要手段，但这直接导致了企业成本的增加，而且并不能解决所有问题，到底应该怎么办？”对此，翰威特资深咨询顾问给出解决策略：不妨从全面薪酬留人，变革为用全面报酬留人，仅靠工资是不够的，如果发现用薪酬留人已经不奏效，那就要思考薪酬以外的办法，比如培训机会等，实施长期激励措施和薪资以外的激励机制。
