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企业内部控制应用指引第3号——人力资源
第一节 总则
一、人力资源应用指引的目的及依据
为了引导企业加强对人力资源的管理，优化企业内部控制环境，根据《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国劳动法》等法律法规和《企业内部控制规范——基本规范》，制定本应用指引。
二、人力资源应用指引的基本目标
本应用指引所称的人力资源包括岗位职责和人力资源计划、招聘、培训、离职、考核、薪酬等一系列有关人事的活动和程序。企业至少应当关注涉及人力资源的下列风险：
（1）人力资源政策违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失。
（2）人力资源需求计划不合理，岗位职责安排不科学，可能导致企业无法获得经营管理所需员工。
（3）员工业务能力或者道德素养无法满足所属岗位要求，可能导致企业目标无法实现或者发生欺诈、舞弊等损害企业利益的行为。（4）人力资源考核政策和薪酬制度不合理，可能导致企业员工流失或者业绩低下。
三、人力资源内部控制的关键环节
企业在建立并实施人力资源政策控制过程中，至少应当强化对以下关键方面或者关键环节的风险控制，并采取相应的控制措施：（1）岗位职责和任职要求应当明确规范，人力资源需求计划应当科学合理。
（2）招聘及离职程序应当规范，人员聘用应当引入竞争机制，培训工作应当能够提高员工道德素养和专业胜任能力。（3）人力资源考核制度应当科学合理，应当能够引导员工实现企业目标。
（4）薪酬制度应当能保持和吸引优秀人才，并符合国家有关法律法规的要求，薪酬发放标准和程序应当规范。
第二节 人力资源的引进与开发
一、岗位职责
（一）人力资源管理的组织结构
在企业中，常见的人力资源管理组织结构是按职能分工设计的。一般以招聘、培训、薪酬、绩效、劳资关系等职能为基础，构造人力资源管理部门内部的结构，每一个职能领域有一个主管对人力资源经理汇报工作，人力资源经理向负责行政和人事的副总裁汇报工作。1.人力资源部经理职责
（1）制定公司人力资源的战略规划。根据公司发展战略，组织制定人力资源战略规划，参与公司重大人事决策，定期组织收集有关人事、招聘、培训、考核、薪酬等方面的信息，为公司重大人事决策提供信息支持，定期组织收集员工想法和建议。
（2）督促公司人力资源战略的执行。根据公司的情况，组织制定公司招聘制度、培训制度、薪酬考核制度、人事档案管理制度、员工手册等规章制度、实施细则和工作程序，并组织实施。负责工作分析、岗位说明书与定岗定编工作，提出机构设置和岗位职责设计方案，对公司组织结构设计提出改进意见。
（3）负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制。负责建立公司、子公司内部畅通的沟通渠道，及时了解员工意见和想法。积极听取和采纳员工合理化建议，并反馈给相关部门。受理员工投诉，调查后一一落实解决。负责建立有效的激励机制，充分发挥员工的积极性和创造性。
（4）全面负责人力资源部门的工作。组织制定公司年度人力资源需求计划。组织人员招聘过程，通过多种渠道为公司寻求合适的人才。组织制定公司培训计划，组织人员参加培训，评估培训效果。负责组织公司员工的考核，处理员工针对考核结果的申诉。依据公司工资总额，编制公司年度薪资调整方案，审核公司员工每月的薪酬。负责处理各种与劳动合同相关的事宜。
（5）负责对公司部门工作的考核。负责对公司部门工作的考核；负责公司人力资源信息的上传下达工作；代表公司与政府及其他单位对口部门沟通、协调。
（6）内部组织管理。负责将部门工作计划分解到个人，并监督计划完成情况。评价考核下属员工工作完成状况。控制部门预算的使用情况。2.招聘与录用岗位职责
（1）对所讨论的工作职责范围做出说明，为工作分析人员提供帮助；（2）提出未来的人员需求以及需要雇佣的人员类型；
（3）说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据；（4）面试应聘人员并做出录用决策。
3.培训与发展岗位职责
（1）根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训；（2）为新业务的开展评估、推荐管理人员；（3）进行领导和授权，建立高效的工作团队；（4）运用公司的绩效评估表格对员工进行绩效评估；（5）对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议。
案例背景：
某公司是位于西安的一定计算机销售公司，过去一年里由于市场需求旺盛，公司运作得当，业务量蒸蒸日上，但是在人员的招聘方面的内部控制存在较大问题。
1999年8月，该公司业务员T与代理商XF公司签定了一笔货款为100万的供货合同，货物发出后迟迟不见货款返还，年底公司派人上门催款，发现XF公司人去楼空。公司感觉不妙，报告北京总公司，总公司向法院提起诉讼，请求法院判决对方支付货款。法官和律师几次到西安调查取证，由于XF公司已经逃遁，无功而返。鉴于缺乏被告主，民事诉讼难以进行下去，LX公司又赔上一笔诉讼费用。
由于T是经手人，其工作失误为公司造成巨额损失，2000年初LX公司将其辞退。后来公司律师在工商局查阅代理商XF公司的注册资料时发现，业务员T原来是XF公司的第一大股东。此时，公司意识到这是一起有预谋的诈骗案，一场普通的经济纠纷演变为情节恶劣的刑事案件，LX公司遂向公安局报案。经立案侦察，将T和作案同伙抓获，追回了部分货款。
案件终结后，人们纷纷指责人力资源部引狼入室，人力资源部经理压力很大。偏偏祸不单行，2000年又发生几起假文凭案，人力资源部在整理档案地发现几名员工的文凭可疑，经核实，他们的文凭果然为假，公司领导层决定予以辞退。但公司为他们已经花了不少培训费用，且他们对公司的许多商业秘密已经掌握，以后可能会给公司带来经营方面的其他损失。案例点评：
这些作假的信息和违法记录为什么没有在上岗前得到 否则，就可以避免他们上岗，也就不会有许多遗憾了。现在来看，LX公司的招聘流程中还缺少一个环节——背景调查。和大多数企业一样，LX公司的招聘流程是:信息发布－资料筛选－面试－笔试－体验五个环节，人力资源部把背景调查这最后一关忽略了。尽管在核查文凭时有所收获，开除了作假员工，但毕竟是亡羊补牢为时已晚了。
4.薪酬管理岗位职责
（1）向人力资源部门提供各项工作性质及其相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础；（2）决定给下属奖励的方式和数量；（3）决定公司提供给员工的福利和服务。5.劳资管理岗位职责
（1）营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳资关系；（2）坚持贯彻劳资协议的各项条款；
（3）确保公司的员工申诉程序按劳资协议执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后做出；（4）与人力资源部门一起参与劳资谈判。
（二）岗位分析与岗位设置
企业应当建立岗位责任制，明确岗位职责及其分工情况，确保不相容岗位相互分离、制约和监督。企业应当建立岗位说明制度，明确所有岗位的主要职责、资历、经验要求等，并定期组织内部各单位、各部门对工作岗位进行分析，确保各岗位配备胜任的人员，避免因人设岗。1.不相容职务
所谓不相容职务是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。不相容职务分离的核心是“内部牵制”，它要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员处理，使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一
致或相联系，并受其监督和制约。概括而言，在单位内部应加以分离的主要不相容职务有：
（1）授权进行某项经济业务和执行该项业务的职务要分离，如有权决定或审批材料采购的人员不能同时兼任采购员职务。
（2）执行某些经济业务和审核这些经济业务的职务要分离，如填写销货发票的人员不能兼任审核人员。
（3）执行某项经济业务和记录该项业务的职务要分离，如销货人员不能同时兼任会计记账工作。
（4）保管某些财产物资和对其进行记录的职务要分离，如会计部门的出纳员与记账员要分离，不能兼任。
（5）保管某些财产物资和核对实存数与账存数的职务要分离。
（6）记录明细账和记录总账的职务要分离。
（7）登记日记账和登记总账的职务要分离。
案例背景：
2000年7月，原北京某区教委出纳员周某三次挪用、贪污公款达211万元，被法院以挪用公款罪和贪污罪两罪并罚判处其有期徒刑20年，但200万元的教育资金却难收回。15年前，周到北京某区教育局财务科做出纳，15年的工作经历，周对教育局的财务状况了如指掌，其中的漏洞也心中有数。周说：“我可决定提取现金的数量，支票也由我处理，可随时加盖支票印鉴。在每月同会计对账时，我同他们只对总额，而不进行明细账核对。另外，我挪用公款，银行账上有反映，但我们的银行对账单由我保管，单位也不易发觉。” 案例点评：
本案例是典型的不相容职务不分离导致犯罪分子有机可乘的案例，主要体现在以下几个方面：首先，支票管理、记录和支票印鉴管理的职务分离制度，内部控制制度要求保管支票的职员不能担任印鉴的保管工作，因为如果两种职务由同一个人担任，那么该职员就可以在没有任何人批准的情况下随意填写支票，加盖印鉴，从银行用支票提取现金。因此，对于该教育局来讲，正是由于支票管理和印鉴管理全部由周一个人承担，才导致周可以自由提取现金而不经过领导批准。其次，职务分离制度还要求银行对账单的保管人和负责现金支出的职员两者分离。现金的提取在银行账户上是有反映的，只有两者分离的情况下，如果负责现金支出的职员在支出业务中有任何差错或者舞弊行为的话，就可以通过银行对账单清楚的揭露出来，如果两者没有分离，那么负责现金支出的人就可以通过篡改银行对账单来掩盖舞弊和犯罪行为。
2.岗位分析以及岗位分析步骤
岗位分析包括：岗位名称分析，定员变动分析，工作规范分析，工作人员的必备条件分析等工作内容。一般岗位分析的步骤为：（1）确定工作岗位。岗位分析首先要收集和研究有关工作机构的一般情况，确定每一工作岗位在其组织机构中的位置。为此，分析人员通常从组织结构或可能的组织工作程序图入手调查，工作程序图可以帮助分析人员了解工作过程。
（2）工作岗位情况的搜集。在首先确定工作岗位之后，应开始研究每一工作岗位的情况，并将其本质内容记录下来。这种表格不一定重新设计，可根据确定的工作岗位测评计划，对原来有关企业各种情况的规范表格进行修改后使用。工作岗位的特征通常包括工作人员做什么，怎样做和为什么做，工作条件如何，资格条件的要求是什么等几个基本内容。
（3）编制岗位说明书。将调查所得的信息加以筛选，由工作岗位说明书给予准确、清楚和完整的记录。工作岗位说明书必须包括有关工作岗位全部重要的因素，如基本任务、责任、所要求的资格条件、本工作岗位和其他工作岗位之间的职能联系等。
3.岗位说明书的内容
岗位说明书是对岗位分析工作所作的书面记录，其核心内容是岗位职责描述和任职资格要求两部分。岗位职责描述部分解决的是本岗位人员必须做哪些事情；任职资格要求部分解决的是从事本岗位工作的人员必须具备的条件。但是，岗位说明书并没有固定的格式和内容。其格式可用表格，也可用文字描述；内容除了两大核心部分之外，还可辅之以其他信息。说明书的内容一般可分为五部分：
（1）基本资料部分。包括岗位名称、岗位性质（如管理类岗位）、所属部门、所属科室、岗位编号等，还可增加工资等级、工资水平、定员人数等，视具体情况而定。
（2）上下左右关系部分。包括直接上级、直接下级和平行协调关系三方面。有的企业把这部分也归入基本资料部分。为直观明了起见，以
分开为好。
（3）岗位职责部分。即逐项列出任职者的工作内容，本部分是岗位说明书的重点。有的还增加一栏，说明本岗位在本企业中的责任相对重要程度及其失误的影响，并予以量化。
（4）考核办法部分。包括考核的指标及其权重、晋升和转换的岗位等。有的企业由于出台了具体的考核办法，就将本部分省略。为了让员工在明确工作职责的同时，清楚自己努力的目标，应尽量在此加以说明。
（5）资格条件部分。可细分为三个方面：一是任职者的思想、心理、身体、知识、能力等素质要求；二是任职者所需的最低学历、工作年限、工作经验（从事过的岗位）、职称要求等；三是任职者所需的培训要求（应说明培训的内容、方式、时间等）。此外，还可增加一栏备注部分，以方便个别岗位的需要。
（三）建立岗位保密制度和轮岗制度
（1）对于在产品技术、市场、经济、管理等方面涉及或掌握企业知识产权、专有技术、商业秘密等的工作岗位，如有必要，企业可以与该岗位工作人员签订有关岗位保密协议，明确其特殊的权利和义务。
（2）企业可以根据自身经营管理实践经验，对某些控制薄弱、易发生舞弊行为的岗位实行轮岗制度或强制休假制度。
（3）企业应当建立良好的人力资源政策反映渠道，确保有关人力资源政策的建议得以传递和落实，保证人力资源运用效率的提高和人员任用的公平合理。
二、人力资源计划
企业内部各单位、各部门应当根据岗位设置现状，结合工作开展之需要及时向人力资源部门提交人力资源需求计划，注明所需人员的职位、数量、专业胜任能力、时间要求以及其他的备注事项。
（一）人力资源计划的内容
人力资源计划就是一个企业或组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面），并使组织和个体得到长期的利益。
人力资源计划的内容有两个层次：一是组织总体的人力资源计划；二是作为人力资源总体计划有机组成部分的人力资源计划子系统，即组织内具体的人力资源管理计划。
（二）人力资源需求与供给预测
人力资源供求预测就是综合人力资源供给方和需求方的各项因素，来对企业的人力资源供求作出判断、分析和估计，然后还要结合考虑企业外部因素的影响和内部其他因素的影响，通过人力资源计划来对人力资源的供给和需求作出平衡。在人力资源计划平衡中，人力资源供给正好等于需求的情况是较少见的。在大多数情况下，人力资源供求之间会存在缺口。为了弥补这个缺口，就必须采取人力资源管理的其他步骤。当员工供不应求且内部无法解决时，企业就需要对外招聘员工；当员工供过于求而企业又无法消化时，就要解聘员工。
三、员工招聘
企业应当根据人力资源需求计划，采取外部招聘、内部选拔、委托第三方招聘等方式，对关键岗位和紧缺人才进行选拔。招聘工作一般可以按照资格初审、专业知识和综合素质测评、面试与答辩、专家组评审等程序进行。在整个招聘过程中的审核记录和相关资料均需妥善归档保存。
（一）员工招聘的概念
员工招聘就是企业采取一些科学的方法寻找、吸引应聘者，并从中选出企业需要的人员予以录用的过程。员工招聘工作主要在以下几种情况下提出：第一，新组建一个企业；第二，原有企业由于业务发展，而人手不够；第三，员工队伍结构不合理，在裁减多余人员的同时，需要及时补充短缺专业人才；第四,企业内部由于原有员工的调任、离职、退休或死伤出现职位空缺。
（二）员工招聘程序
招聘程序是指从出现职位空缺到候选人正式进入企业工作的整个过程。这个过程通常包括识别职位空缺、确定招聘策略、征召、筛选、试用、招聘评估等一系列环节。1.确定职位空缺
根据企业的人力资源规划，在掌握有关各类人员的需求信息，明确职位空缺的情况后，人力资源管理部门才需要考虑招聘员工。如果企业根据实际情况认为招聘是解决职位空缺的最佳方式的话，就要编制招聘计划。2.制定招聘策略
招聘能否成功、能否达到预期的效果，关键取决于招聘的策略，招聘策略主要涉及以下一些问题：确定招聘的时间与地点、宣传方式、核
算招聘的成本以及采取什么招聘方法等等。3.人员筛选和评价
筛选候选人是招聘过程的一个重要组成部分，其目的是将不合乎职位要求的求职者排除掉，最终选拔出最符合企业要求的人员。企业招聘人员应当特别关注招聘对象的职业道德。企业招聘人员应当关注招聘对象的专业胜任能力。对专业技术有特殊要求的岗位，企业应当要求招聘对象具有相应的从业资格证书，并检查其真实性。4.录用与试用
对经过筛选合格的求职者，应作出录用决策。这是整个招聘与选用员工的最后一项工作，在这个阶段主要有三个内容：根据材料验证的结果决定人员选用名单；签订劳动合同，办理有关正式调入手续；安置工作。据有关生理测试表明：许多人可能会淡忘一周以前发生的事，但对第一天上班所发生的事却是历历在目。5.招聘评估
招聘工作结束后，就要撰写招聘总结了。招聘总结由招聘主要负责人撰写，并要真实地反映招聘的全过程，明确指出招聘成功之处和失败之处。
四、员工培训
企业应当根据实际需要制定培训计划，对培训目的、培训人员、培训时间、培训方式、培训预算等作出适当安排，确保员工专业知识和业务能力达到岗位要求。企业可以通过培训将企业文化、道德风尚、风险与控制意识等思想或理念传递给员工。
员工培训着眼于提高人的素质，而人正是企业最根本、最主要的竞争优势。所以，企业想要在激烈竞争中立于不败之地，就必须重视培训。
（一）培训的原则和形式 1.人员培训的原则
（1）理论联系实际，学用一致的原则。培训都应当有明确的针对性，从实际工作的需要出发，与职位特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构、能力结构、思想状况紧密结合，这样才能收到实效，推动工作水平的提高。
（2）知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则。培训的内容应该与岗位职责相衔接。组织中的任何职位都要求任职者既要掌握必备的知识和技能，又要了解并遵守公司的制度并具有基本的职业道德。这些都必须通过不断的培训加以强化。
（3）全员培训和重点提高相结合的原则。全员培训就是有计划、有步骤地对在职的各级各类人员都进行培训，这是提高全员素质的必由之路。但全面并不意味着平均使用力量。为了提高培训投入的回报率，培训必须有重点。
（4）严格考核和择优奖励原则。培训工作与其他工作一样，严格考核和择优奖励是不可缺少的管理环节。严格考核是保证培训质量的必要措施，也是检验培训质量的重要手段。只有培训考核合格，才能择优录用或提拔。2.培训形式
（1）从培训与工作的关系来划分，有在职培训、脱产培训和半脱产培训。（2）从培训目的来划分，有文化补习、学历教育、岗位职务培训等。（3）从培训的层次上划分，有高级、中级和初级培训。
（二）培训的组织管理
培训工作组织管理主要包括三个阶段：培训需求分析；培训设计和实施；培训评估。1.培训需求分析
在培训活动中，培训的组织者与参加者应该是服务和被服务的关系，组织者应该把参加者视为自己的顾客，必须考虑顾客的需求。需求分析关系到培训的方向，对培训的质量起着决定性的作用。2.培训设计和实施
培训设计主要完成两方面的任务：培训内容设计和培训方法设计。这两方面是相辅相成的。
一旦培训目标确定了，具体的培训内容也就可随之确定。培训的内容一般由许多部分和方面的内容组成，这些内容在培训过程中应该有一定的顺序，以保证培训能够循序渐进。在设计培训内容时，切忌盲目照搬、赶时髦，而应密切联系本企业的实际情况。3.培训评估
对培训项目进行评估的作用在于一是决定是否应在组织内继续进行该项培训；二是对培训进行改进。
第三节 人力资源的使用与退出
一、绩效考核的含义与程序
（一）绩效考核的含义
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。绩效考核的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。
（二）绩效考核的一般程序
一般来说，绩效考核应包括制订计划、技术准备、收集资料信息、分析评价、绩效反馈、结果运用等六个环节。1.制订计划
绩效考核必须有计划地进行，首先必须明确考核的目的和考核的对象，再根据目的、对象选择重点考核的内容、考核的时间和方法。2.技术准备
绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备包括拟定、审核考核标准，选择或设计考核方法与工具，培训考核人员等内容。3.收集信息资料
能否收集考核信息就成为考核是否可信和有效的必要前提条件，一般来说收集信息资料可以从以下途径获得：考勤记录、工作日记、生产报表、备忘录、现场视察记录、立功记录、事故报告等。4.分析评价
这一阶段的任务是要对员工个人或被考核群体各方面的绩效作出综合性的评价。在这个阶段需要注意的问题是在企业中对处于不同地位的员工进行考核时，其侧重点也不一样。5.绩效反馈
只做考核而不将结果反馈给被评的下级，绩效评估便失去它极重要的激励、奖惩与培训的功能。反馈的方式主要是绩效面谈，而在绩效面谈中需要掌握一定的技巧。6.结果运用
考核结果主要可以应用到以下几个方面：工资分配、奖金、股金、职务晋升或调迁、培训教育等。在企业员工绩效考评的一般程序中，由于绩效考核关系到绩效评价的正确与否，而绩效评价又涉及到员工的奖惩，这将在很大程度上影响员工的积极性，因此企业员工绩效考核和绩效评价是绩效考评工作中的关键点。
二、绩效考核的方法
企业应当根据岗位特征制定不同的考核评价方法。考核内容一般应该涵盖员工的个人素质、工作态度、专业知识、工作能力、工作成果等。对于企业员工绩效的考核有多种方法，企业应该采取科学的方法来对员工的绩效进行考核，因为绩效考核方法直接影响考核计划的成效和考核结果的正确与否。而科学的考核方法必须具备信度和效度，并且应有代表性。信度是指考核结果必须相当可靠；效度是指考核达成所期望目标的程度。
三、绩效考核的制度
企业应当制定科学合理的人力资源考核制度，对员工履行职责、完成任务的情况实施全面、公正、准确的考核，客观评价员工的工作表现，引导员工实现企业经营目标。
（一）员工考核制度 1.新聘员工的考核
新聘人员工作一段时间后（一般为试用期满后），企业可以对其工作表现进行综合性考核，以作为其转正定级的依据。2.正式员工的考核
企业对正式人员的考核可以分为年终考核和专项考核。年终考核是指企业于每年年初，对员工上一年度的工作情况进行全面综合的评价。专项考核是指企业就某一具体项目对所属员工的品德、学识、能力、经验、工作业绩、项目质量等进行考核。年终考核和专项考核的结果应当作为员工薪酬水平以及职务晋升、评优、降级、调岗等的依据。
（二）绩效考核记录制度
企业应当建立正式的人力资源考核记录制度。企业应当定期审阅考核评价结果，确保考核记录完整保存。
四、薪酬以及构成（一）薪酬的概念
薪酬是一个比较宽泛的概念，它包含了企业给予员工的多种形式的回报。从经济学的观点看，它既是员工在组织中投入劳动的报酬，也是
组织的成本支出。从心理学的角度来说，薪酬是激励组织中个体行为的手段。
（二）薪酬的构成 1.基本薪酬
基本薪酬也称为基础薪酬，是以雇员的熟练程度、职位的复杂程度、责任大小以及劳动强度为基准，按照雇员实际完成的劳动定额或职位时间的劳动消耗而计付的劳动报酬。它是企业雇员劳动收入的主体部分，也是确定其他劳动报酬和福利待遇的基础，具有相对的稳定性。2.奖励薪酬
奖励薪酬即奖金，是企业和雇主为奖励雇员的超额劳动部分或劳动绩效突出部分而支付的奖励性报酬。其目的是鼓励雇员提高劳动效率和职务质量，所以又称为“效率薪金”或“刺激薪金”。该奖励支付的对象是正常劳动以外的超额劳动，大小随着劳动绩效而变动，而且只支付给那些符合奖励条件的员工。因此，与基本薪酬相比，奖金有非常规性、非普遍性和浮动性等特点。3.附加薪酬
附加薪酬即津贴，是企业对雇员在特殊劳动条件下所付出的额外劳动消耗和生活费开支的一种物质补偿形式。恶劣的职位环境需要劳动者付出更多的劳动力支出，或对劳动者的身体造成一定的伤害，如危险作业、有毒作业、高温高空、海上野外作业和重体力劳动等，企业需要以津贴的形式予以补偿。这样有助于吸引劳动者到脏、苦、险、累的环境中去服务。4.福利
福利是作为企业的某种组织成员身份而间接享受的有关福利待遇。企业福利性薪酬的直接目标不是提高员工个人的职位绩效，而是希望以此为手段达到吸引、保留和凝聚员工提高企业整体和长期绩效水平的目的。员工福利类型除法定的社会保险福利外，还有交通补助费、免费职位午餐、带薪度假、内部优惠商品或服务等。
五、薪酬制度
（一）薪酬政策
薪酬政策，即企业付酬的基本原则、导向和目标。一般来说，薪酬政策的基本原则和目标就是有效、公平、合法。企业应当制定与人力资源考核相挂钩的、科学的薪酬政策，规范分配行为，调动员工积极性和创造性，促进企业及员工自身的发展。企业在设计薪酬制度时，应当体现对员工的激励作用和对人力资源的保护作用，注重长期激励与短期激励相结合、物质激励与精神激励相结合，应当有利于保持和吸引优秀的人才。
（二）薪酬结构、形式
企业薪酬一般由基本工资、绩效工资和年终奖励等组成。基本工资及其变动应当根据企业所在地的生活水平和国家有关规定合理确定；绩效工资应当根据考核结果确定，并明确标准和发放程序；年终奖励应当明确奖励的范围、标准和发放程序。有条件的企业可以实行年金、股权激励等福利与激励计划。薪酬形式是指员工所得到的总薪酬的组成成分，通常将其划分为直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬是指以货币形式支付给员工并且与员工所提供的工作时间有关的薪酬。间接薪酬则包括福利、有形服务等一些具有经济价值但是却以非货币形式提供给员工的报酬，它一般与员工的工作时间之间没有直接的关系。
（三）薪酬的组织实施
企业可以在董事会下设薪酬委员会，负责制定本单位的薪酬制度，并监督实施。企业应当根据有关法律法规、国家统一会计制度的规定，准确确认、计量并发放员工薪酬，并对薪酬发放的真实性、合规性和准确性进行严格的审核，以防虚报冒领等行为。在发放薪酬的同时，企业应当向员工提供薪酬清单，供员工核对确认。
（四）制定薪酬制度评价机制
企业应当制定薪酬制度评价机制，及时对薪酬制度的合理性及其执行效果进行评价，并根据评价结果修订完善。
六、员工离职
企业员工在工作过程中因个人原因提出辞职申请时，应当根据劳动合同规定的时间要求提前向有关部门或人员提交辞职报告，并按照企业要求和技术保密协议规定办理有关离职交接手续。
（一）员工辞职的离任审计 1.离任审计
（1）企业高层人员的辞职。对于企业董事、经理、总会计师或者财务总监等高级管理人员提出的辞职申请，企业董事会（或者由企业章程规定的经理、厂长办公会等类似的决策、治理机构）应当组织离任审计小组对其进行离任审计。离任审计有关程序参照《企业内部控制具体规范——内部审计》的有关规定执行。
（2）企业其他管理人员的辞职。对于企业其他管理人员（如部门主管、敏感岗位人员、财会、采购、销售、仓库人员等）的离任审计，由企业经理根据实际需要确定。2.办理辞职员工交接手续
离职人员提出辞职申请后，除非属于办理交接手续或处理遗留问题，原则上不得接触企业的各项资料，包括计算机。员工辞职必须办理完毕相关交接手续，并退还所有属于企业的财产，包括实物资产和各种信息资料。
（二）员工辞退
企业员工由于严重违反企业制定的有关管理规章制度，并给企业生产经营和商业声誉造成严重损害时，企业应当根据双方签署的劳动合同有关条款，对员工予以辞退。应注意：
（1）辞退员工原则上要求部门负责人或上级主管提出违纪事实报告，并要求违纪员工在违纪事实报告上签字确认。对高级管理人员的违纪行为实施辞退处罚，应当经董事会批准后方可执行。
（2）企业对员工实施辞退处罚应当符合国家有关劳动保护的法律法规。必要时，可以征求企业法律顾问或外部法律顾问的意见。（3）被辞退员工对企业辞退决定如有异议，可以向企业工会或其他有关部门提出复查要求。在员工接受违纪事实调查和提出复查期间，企业可以根据具体情况，在不违反国家法律法规的前提下，对该员工进出企业有关行为实行必要的限制，以保护企业利益。
（三）办理辞退员工的交接手续和经济补偿
企业作出辞退员工的最终裁定后，应当通知各部门为员工办理离职交接手续。员工被辞退前给企业造成经济损失的，应当按照合同及企业有关规定向企业支付一定的经济赔偿。
