如何帮助新员工熟悉岗位由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“新岗位与员工对照表”。
企业的新老交替、人员流动是很正常的事，所以我们每个企业都会有新人，针对于新员工的培训相信很多企业也都很完善，有的还特地制定出详细的培训计划，把培训期根据工作内容划分成多少天来完成，然后规定多长时间完成培训内容，然而制度制定出来以后它可能也仅仅是制度，因为执行制度的是人，而人在执行制度的时候因为缺乏激励或者对于制度本身的理解，所以就很难免会出现未按制度做事的情况了。
以下是关于新员工培训的2个案例：
A是刚从学校出来的员工，到岗位后部门给了他一份培训计划表，里面是他独立上岗前必须要掌握的项目以及每天的学习进程，然后上级把A交给了岗位的老员工B来带，B很少主动带A去熟悉岗位的事，基本上都是让A自己去了解，A觉得很郁闷，一时不知道怎么下手去学，问B又不怎么耐烦，结果按照学习计划的期限到了，A还是没完全学会岗位的东西。
C也是刚从学校出来的员工，到岗位后部门同样也根据培训计划表安排了了D教导C，D还算热情，在上班的时候基本也都比较主动来教C，很多时候也不等C来问，自己做什么就说什么，几天下来C觉得很吃力，因为每天都那么多内容，一下子很难接受，本想跟D说，但看到D那么认真的样子又不好意思，结果按照培训计划到独立上岗的时间，经考核C还是有很多事情不了解，问原因是接受的太多了，记不住那么多。
其实在新员工培训这块，很多公司不乏完善的制度，可能还有很多公司具有时间性的培训细节，就是几点教什么，但是制度有了，结果却没有得到很好的执行，原因何在呢？我想主要的原因可能有以下几个方面：
1、制度是靠人在执行，完善的制度并不代表就有强的执行力，在一个岗位里，老员工的工作量很大，如果还要带新人，且没有任何好处（激励），那么大家在带之前首先可能就会踢球，你不想带我更不想带，结果领导钦点，没办法了，那就硬着头皮来带吧，那么在不情愿的情况下，也就很容易出现案例1的情况；
2、还有的是岗位急需要人，希望新员工能够尽快掌握岗位的技能尽快上岗，所以在教导时恨不得新人一天里就把全部都吃下去，由于教导的东西太多，欲速则不达，新员工不仅没有在预定的时间内独立上岗，相反到预期的时间新员工还有很多东西没有掌握；
3、制度的东西不管大小公司都是相对比较完善的，但还没听说过一家公司倒闭是因为制度不够多不够好，但是往往制度的制定都是属于闭门造车型，几个人把制度弄出来了，但是这种制度又未能取得内部的谅解，所以也就容易出现你写你的制度，我做我的事情，该怎么带新员工还怎么带；
4、缺少因材施教的灵活性，每个员工的特点都不一样，有工作经验和没有工作经验的员工掌握知识的速度就不一样，那么我们如果“一视同仁”，对任何一个新员工都采取一样的教法，肯定也就会出现不一样的效果。
那么有没有一些比较好的办法呢？
在08年时我曾经对一位新员工因为接受比较慢而把他辞退了而在反思自己的方法时觉得我犯了上面问题的2、4点，急于让他独立上岗，有没有根据其特点来教导，大概也是因为这个原因，在之后的新员工培训中我尝试用另一个方法来培训，以下是我的方法：
当新员工刚到岗位的第一天：跟他闲聊、介绍公司和部门概况、安全培训、职业发展、熟悉工作环境；在这一天里他基本不需要干活，只需要东看看，西看看，熟悉自己将要在这里工作的环境就可以了。
从第二天开始我告诉他你今天只要学会一个点就可以了，在这一天里我会做很多事，但是你都不需要理会，你只需要弄懂我跟你的说的那个点就可以了，如果你弄懂了又对我做的其他事有兴趣你可以跟着来看和问，但是这些不是你要掌握的重点，你看了不会也没有关系。然后我每天会给他一个要点（非常简单），对这个要点的要求就是一定要掌握，其他的可看可不看，通过这种方法，我发现新员工第一天刚来时的紧张慢慢消失了，他知道他每天只需要掌握一样技能就可以，而这样技能对每个人来说都不是难事，在一天8小时里很多人只需要一小时就可以学会的（后面的时间可以加强熟悉），所以他就非常清楚自己到底要学什么，目标是什么，心里就不会茫然不知道自己该学什么。我从去年开始到现在，一共对3位新员工实行了这种阶段式目标培训法，结果发现计划中半个月独立上岗，有一位学了一周就已经能够独立上岗，有一位用了10天，还有一位因为属于慢热型的，接受起来比较慢，但是也在第十二天独立上岗了，当他们都
独立上岗后我问起他们的感受的时候，他们一致承认在刚开始到岗时心里很担心不能适应岗位工作，心里很慌，很茫然，但是经过阶段时目标的培训，他们都感觉整个学习过程比较轻松，在不知不觉就学会了。
我们不要轻易说员工不行，与其说别人不行，还不如在因材施教上多想些办法，我想管理是没有定论的，说什么对什么就一定不对，只要合适所在的群体就是好的，又何必追求形式化的管理方式呢？我的这点经验并不是什么不得了的事情，只要在自己在平时的工作中多观察多思老，我想每个人都可以成为管理大师，每个人都是优秀管理人员。
相关调查表明，完全由企业出资提供的培训是吸引年轻有为的求职者的关键因素之一。事实上，80%的受访者表示他们将是否能享受到新公司提供的培训作为决定他们是否跳槽的一个因素。他们期望获得学习和成长的机会，他们将培训视为一项福利，认为它同医疗保险及薪水一样重要。
在人才来源问题上，很多国内企业与外企的差距是显而易见的。国内企业把人才的来源首先定位在引进上，其次才是培训。事实上，由于对人才开发、培训的不重视，使国内一些企业吃到了不少苦头。就拿吸引人才来说，各方面条件俱佳的应聘者大都选择外企、合资企业，甚至私企，而国企，包括一些有名的国企，往往只能引进些二三流的人才。原因何在？应聘者们道出了心声：薪酬、福利、户口固然重要，但一套公平、良好的培训机制，更是一个自我发展和提高的平台，个人价值能得到充分的体现和尊重。以往大学毕业生找工作最看重的是薪水的高低，但是，近几年来毕业生已不再过分地关心工作能挣多少钱，而是更多地关心自己在公司里能否得到锻炼、学到本领，是否有机会提高自己，以便将来能够胜任更重要的岗位。随着毕业生就业观念的转变，不少企业的人力资源部门也逐渐认识到，要吸引优秀的高校毕业生，除了保证一定的薪酬福利外，“为人才提供培训和发展机会”越来越成为吸引优秀人才的重要砝码。外企无论大小从来都特别重视员工的培训、深造工作。以著名的摩托罗拉公司为例：在员工走进摩托罗拉公司的第一天起就被告知：“你要知道一件事情，你在摩托罗拉整个工作历程当中，哪个经理不给你培训，你可以找上级投诉他，他将被撤职。”中外企业的本质差别就在于外企认为受教育培训既是每一个员工的义务，也是每一个员工的权利，更是企业生存发展所必须开展的人才培养、储备工作。而有些国内企业则认为在招聘时就已经将所需要的人才种类、必须达到的素质等等设定好了，凡是符合条件的受聘者即可立马使用。换言之，我用的是现成的人才，根本没有必要花培训这笔冤枉钱。从中可以看出中外企业的观念差异。
对企业来说，培训应该是一种企业福利，如同每个员工都有享有养老保险的权利一样，每个员工都有享受培训的权利。对社会来说，培训也是一种社会福利，如同企业赞助公益活动、倡导社会效益一样，每个企业都有责任努力提高每一个作为社会一员的员工的生存技能。外企对员工的待遇往往是使国内企业员工艳羡不已的，即便是这样，外企裁员也相对容易得多，其主要原因是由于外企对员工的培训投资很大，再加上积累的实际工作经验，员工可持续性就业能力相当强，不愁离开企业找不到饭碗。与此相反，很多国有企业裁员往往因难重重，某种程度上意味着企业对职工欠债太多。员工在企业几十年只是从事重复性低技能的工作，企业没有给予培训深造机会，更没有为他提供可持续的就业能力，员工一旦离开企业，其生存危机立即凸现出来，作为社会主义的国有企业，其社会责任感尚不如外企真是发人深思。
颠覆性HR思维：培训是企业的最大福利
现在许多企业的ＨＲ开始认识到把培训作为一种福利。同时，更多的员工也日益认识到，培训是提升自我竞争力的手段之一，是丰富自身内涵的必要过程，因而对培训的要求和呼声也与日俱增。培训是最大的福利，这是一种颠覆性的ＨＲ思维观念，这充分说明，历经市场经济的洗礼，广大企业经营管理人员切身体会到，自身素质的提升对创业的极端重要性。知识改变个人及企业命运的观念已深入人心。
其实，培训的形式是多种多样的。从员工上班第一天开始的“入职培训”，到被解除劳动合同前的“离职谈话”，均可视作培训多样化形式的表现。重要的是，现在人们已认识到，重视培训、加大培训力度是企业人力资本投资的主要方向之一。
企业既然将培训视作是一种投资，当然就得考虑“投资回报率”。我们经常在一些管理类报刊及书籍中看到诸如此类的提法：“由于对员工培训的重视，生产率提高了60％”，“培训的投入，使员工流失率降低了65％”等等。问题是这些数据是如何计算出来的？百思不得其解。培训的“投资回报率”实际上是无法计算的。如果我们换一个角度，把培训视作工资、奖金一样的劳动报酬，那就不会斤斤计较于回报率多少的问题。
美国著名的人事经济学家拉齐尔教授在其名著《人事管理经济学》中有一段精辟的论断，他说，培训作为一种投资当然要计算效益核算成本，但我们应站在全社会的角度来思考这个问题，即企业作为社会的集体成员应该为社会中的单个成员提供培训，而不必担心其收益和员工的流失。换句话说，员工培训后的跳槽对于各企业的机率大体上是相等的，无论其跳到哪家企业，总体上还是企业获益，社会获益。
将培训作为福利有利于企业正确认识跳槽问题。一位大型国企的人事总监对这些问题更有自己独到的见解：“我们认为员工不会终生都在一个地方工作，所以无论他们在这里，还是他们离开，我们都会尽力为他们提供帮助。”这包括为员工提供新的培训及发展机会。事实上，每位跨进公司的优秀人才将来终究会离开公司。如果他们是出类拔萃的人才，而且他们跳槽是为了学到更多新东西，那么一味地强留他们也不见得对公司有利。但是保持良好关系却一定对公司有利，因为很多人也许会决定回到原单位，回来的员工会对公司更加忠心耿耿。就算他们为其他公司效力，他们也是代表你公司形象的“大使”。
把创新的课程和管理模式引入到企业中，为企业创造价值，但更重要的是：我们的企业老总和HR必须理性地进行选择，知道自己企业缺什么补什么，更具有针对性、实效性，为企业战略和经营目标的实现服务，使企业管理水平和整体素质上一个新台阶，达到为企业解决问题的目的，不应该盲从，盲目赶潮流，更具有系统性、计划性、科学性。企业所处行业不同、发展阶段不同、员工整体素质不同、存在的问题不同，所需的培训课程自然异同，并且现学现用，学了不用就像皮下脂肪积淀一样也会变成“胖子”，并不是学的越多越好，而是转化率高低即变成企业价值的大小。
培训不能赶时髦。企业应该根据自己的实际情况，根据企业发展战略和经营目标来制定自己的企业培训体系和计划，更加理性、科学地选择培训课程和培训机构，以绩效提升和解决问题为导向，更具实效性、针对性，相信我们企业的明天会更加美好。
如何真正的留住员工 留住人，是目前行业最头痛的问题之一。情感留人，前景留人，„„每个行业和公司各出高招，效果不一。个人认为，要留下一个人，不是先列出条件：我要以情感留人，我要以前景留人„„要了解他要的是什么然后尽可能提供给他，这样才能够有效地留住一个人。但这只是比较普通的手段。高段一点的，就要想办法让对方自己想留下来。只有当一个人自己想留下来的时候，才是真正被留住的时候。
情感留人只能坚持一段时间，前景留人也许时间更短„„员工真正想要的是什么？管理层去考虑过这个问题了吗？对于不同年龄段的员工来说，他们要的东西不一样。年轻的员工也许要的是发展前景，但有家有室的员工，可能更注重的是职业的稳定性。家庭条件好的员工重视的可能是成就感与工作氛围，外地来打拼的年轻人就更现实一些。
有的时候管理层也觉得很委曲，公司每个月付出的人工成本不低，为什么员工还老喊工资低？但对于员工来说，那些酒店支出的五金、自己工资内被扣掉的保险等金额是虚拟的收入，拿到手的才是实实在在的工资，是每个月可以拿去付房租、请女朋友吃饭的收入。这一认知上的差异，可以说是留住员工的关键问题之一。
对于注重感情的员工来说，工作的原因也许有一部分的目的是追随领导者。如果领导者有这样的魅力让员工终生追随当然是一件很值得称道的事情。但如果最后让员工发现，自己最后变成了一颗棋子，实现的只是领导者的理想，从而对其不再信任和开始失望，就会变成一个职场悲剧。前段时间很流行的职场小说《潜伏在职场》一书中就很冷酷地指出了这一点：领导的理想，不是你的理想。除非你认为，这就是你的理想。管理层如何在实现自己的理想和照顾到员工的利益中创造双赢，也是一件值得研究的事情。
提供在行业业具竞争性的工资收入、一个有学习机会有发展前景的职位、一个可以让才能充分发挥从而得到充分成就感的工作内容„„任何公司都喜欢忠诚的员工，但只有少数公司的管理者会去想，为什么员工会变得不忠诚。如果管理层能够像去用心了解顾客的爱好需求从而开发有针对性的产品一样，去用心地了解不同的员工分别想要的是什么；换而言之，管理者能够真正地把员工当作最重要的内部顾客去研究他们的需求，我想这样留住人的可能性会大很多。
