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绩效考核培训心得
7月13日、14日，我参加了由人合众人的马老师主讲的《圣杯：绩效管理的实务与应用》课程，在课堂上，马老师主要从绩效管理的概念、作用、目标、模型等方面进行了初步的讲解，使大家对绩效管理有了初步的认识。然后马老师采用沙盘模拟的形式，通过连续剧似的管理实战沙盘，让我们经历六个管理时间，直奔绩效管理的四大目标：RMCS,即团队业绩、团队士气、团队能力和流程系统。让我更加清楚的认识到绩效管理的经典理论，从关注人、事和关注短期、长期业绩的四个角度出发，通过分析考核、激励、辅导、授权四个提升团队绩效不可或缺的管理行为，为管理者提供最佳的实践方法、工具和行动建议，进而更好的实现组织的绩效目标以及员工与组织的共同成长，营造一种高绩效的文化范围。下面我就结合这次培训所学的知识和日常工作中感触最深的地方谈谈我的感想。
一、在日常工作中我们一直认为绩效管理就是业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工是为了拿到更多报酬而努力工作，其实这是一个误区，也是我们平时头脑中的错误概念。通过培训，在老师深入浅出的剖析讲解中学习到了一些新的绩效管理的观念。
二、建立绩效管理体系是需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，而我们平时工作中遇到问题时缺乏太多的沟通！同时，关键性指标不能过于太多，3-4个，要灵活，也要能控制。而我们现有存在的问题是绩效管理当成了绩效考核，到了月底考评打分，缺少中间控制过程。在制定绩效考核指标时，需要根据部门的价值观及相关文化为导向来制定，比如我们部门提倡什么/禁止什么等等，我们都可以将这些相关的要求固化到绩效考核指标中；
三、在绩效考核实施的过程中，应该提前对一些可能出现的问题想好对策，避免在绩效考核的过程中走样，绩效考核过程中常见的问题有：
1、员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样伸手援助，而是坐观其乱；
2、干得多、错得多、扣得多，使员工推卸扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降；
3、业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取利益，跨部门的多个岗位协同完成的工作，奖罚不分明，甚至只奖最一线的、能直接带来效益的部门员工，使得其他部门员工牢骚满腹，心存不满。
4、绩效考核时采取法官角色，与协助员工发展的角色相冲突；又或者员工们认为绩效考核不公平等等，这些问题，都将导致绩效考核难以取得真正的成效。我认为解决以上问题需要我们做到以下几点：
1、说的清事实，明确当前现状，不是对于问题的一个赘述，也不是对于问题的演绎，而是确实的、具体详尽的明确当前现状，分析与目标之间的差距的体现，并把这些现状与相关各部门沟通进而解决问题；
2、写的清计划，每一项行动都应该经过周密的计划，不打无准备之仗，详略得当的部署，以及对工作中可能出现的状况的相应措施都是保障后期执行的有力保障；
3、做的清过程，在计划执行的过程中必然会有很多流程需要规范，只有过程清晰明确才能清楚的显示出各个环节直接的权责，对于结果形成贡献；
4、要的清结果，对于结果的强调似乎显得可笑，因为绩效最终必然体现在结果，但对于绩效而言既应该是平衡目标的体现，又应该经过清晰的量化而不至于在执行中模糊。
四、绩效管理目的及意义是为了实现公司和员工的共同进步，这并不仅仅是为了薪酬体系的设计，绩效管理得根本目的是为了提升企业和员工的绩效能力、工作能力、团队协作能力，绩效管理的作用主要体现在以下几个方面：
1、就公司而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。
2、就个人而言，可以了解员工长期的绩效表现，同时可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力，并且作为员工职业发展过程中，选拔、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的发展趋势。
应该来说理论对于我们有引导的作用，绩效管理这项管理活动也会在实践中才能不断地发现问题，找到解决问题的方法，解决问题，在这样的良性循环中不断成长，不断成熟，不断地完善。希望在我们不断完善公司绩效管理的同时也不断实现公司绩效的飞跃！
