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网络营销中的渠道冲突与组合近几年来，我国的流通领域正在发生天翻地覆的变化，特别是互联网与“e”恐怕是这几年暴光度最高的名词。随着网络技术的日臻完善，网络营销或电子商务开始除去那层朦胧的面纱，迅速溶入到我们的日常生活。
面对着又一次的诱惑，我国许多企业开始躁动，一拥而上，生怕错过难得之遇，但现实却和大家开了个不尴不尬的玩笑。由于“网络本身代表了一种传递咨询、双向沟通和进行销售的新渠道”（科特勒），过快进行流通领域的变革导致的终端多样性和无序性以及企业掌管渠道能力的缺陷，引发了企业新老渠道的正面冲突。
虽然不管对分销渠道如何规划控制和管理，冲突都是在所难免客观存在的，因为它是一种在当前竞争激烈的市场环境中的正常摩擦。但冲突的存在总会给企业带来许多麻烦，不论是良性的抑或是恶性的。这就需要我们去探寻这种新环境下渠道冲突形成的原因与解决方案，以促进企业分销渠道的良性发展。
首先，我们来分析一下传统渠道下的冲突。
传统渠道中冲突的原因
我们知道，营销渠道不是一个缺乏社会影响和社会活动的简单有序的经济体系，相反，它是一个易受到所有社会体系中相同行为过程特征
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影响的社会体系。因此，营销渠道中也就难免会出现各种形式的冲突。Stern和Gorman对营销渠道冲突下了定义，他们认为：“在任一社会体系中，当某一组成部分的行为妨碍其目的实现或妨碍其有效行为模式的成功展现，受挫的气氛便产生了。所以，当任一给定的，诸如分销渠道这样的行为系统中，两个或两个以上的组成部分互相成为对方挫败的目标时，冲突的状态就出现了。”
正所谓“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。在企业的一种或多种渠道模式下，作为独立的利益个体，制造商、批发商与代理商以及零售商等中间商和消费者等渠道成员，不可避免地会产生这样那样的冲突。
在当今的竞争体制下，渠道冲突的存在是必然的。当然，我们必须把它控制在一可良性发展的框架内。
营销渠道冲突的产生，有各种各样的原因。经过各种形式的市场研究与分析，我们可以总结出以下三个原因。第一，渠道角色扮演的不同
在任何一种营销渠道之中，不同的成员总是扮演着不一样的角色。角色是对某一岗位的成员行为所做的一整套规定。当渠道成员的行为超出其扮演角色之范围，冲突便会产生。
由于扮演角色的不同，成员之间可能会产生目标的差异。比如在苏宁家电连锁大卖场中，美的空调的目标是使其空调的销售量或是利润最大化，但苏宁由于经营着各种品牌的空调，而它所追求的目标又是整个卖场销量或是利润最大化。因此，若是厂商感到自己的品牌不被商
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家所重视，而影响到其目标的实现，这便会构成以后冲突的导火线。当然，因为上述两者差异，难免会产生决策上的重叠与争夺。“店大欺人”这一现象在这几年的渠道建设中呈现出愈演愈烈的状况，话语权的争夺让制造商与分销商冲突不断。
第二，渠道中权责不明，再加上沟通不畅，会导致成员之间的感知偏差
因为在各种渠道内，厂商和分销商之间存在着各种各样的“三角地带”，权责难以界定，再加上渠道成员之间信息的传播不畅或传播缓慢，直接导致了成员之间配合不默契，产生了感知差异。李先国先生把这种感知差异解释为“渠道成员如何对它所处的形势进行解释，或如何对不同的刺激做出反应。”
还有一个原因就是资源稀缺，包括渠道的终端以及越来越趋向于理性化的顾客。
企业在电子商务下的渠道冲突
如今互联网把全世界成千上万的人神奇地连到了一起，使地球变成了一个“地球村”，创造了一个全新的营销环境。而结合了互联网的广泛性、信息技术的速效性以及商业活动的多元性的电子商务，也发展地越来越快。其核心特点在于拉直了生产者和消费者之间的迂回路线，缩小了产品生产者和消费者之间的距离。
与此同时，电子商务也最大限度地削减了中间渠道，从而使制成品可
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以以最低的价格到达消费者手中。
于是，越来越多的消费者开始呼吁，要求享受这种全新的渠道模式。这些需求给生产商和传统的分销渠道成员带来了选择和一些问题。一些生产商由于现有渠道的完善性不会受到这些网上销售的影响，但另一些生产商却或被迫或主动的选择了这类新渠道进行销售。于是，这便给生产商带来了很大的问题：是维持现有渠道的稳定性，错失网上销售的机会；还是选择跟进。而一旦选择了网上销售的模式，恐怕又会引起与传统分销成员之间的冲突。许多厂商可能会选择进行双重分销，也许这是个不错的主意，关键是你能维持“跷跷板”的平衡，防渠道冲突于未然。
新环境下冲突的起因
大家都把互联网成为一种革命，而网上销售与传统渠道成员间的冲突，或说是互联网引爆的传统渠道成员与生产商之间的冲突，可以称为是这场革命的主战场。最终用户要求的与制造商建立直接的企业外部网链接、制造商开设电子商务网站、新的具有宝贵信息的网上中介和创新商业模式，都让传统分销商感到了威胁。
笔者在分析研究了渠道体系的环境与竞争情况后，重点总结出以下几种可能导致冲突的原因： •利润的重新分配 •客户资源的抢夺 •搭便车现象的影响
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•对现实理解的偏差
上述几个原因任何一个都可能引发电子商务新渠道模式与传统渠道模式之间的冲突，下面我们来大致讨论一下。
在传统渠道中，每一级渠道分销商在转移或代理商品时，总希望能得到相应的利差分配，而且其所希望得到的利差应该足以弥补其所有费用的开支以及提供足够的利润。这些利润是传统渠道分销商转移或代理商品的动力所在。
而电子商务这一网上渠道却使生产者尽可能地绕过中间渠道成员，剥夺其传统的利润分配，直接与消费者进行对话，扮演新型终端。在最大化地获取利润的同时，努力收集消费者和竞争者的信息，保持良好的互动关系，提升顾客满意度与忠诚度，这等于是从传统分销商最终直接抢饭吃。因此，必然招致其强烈的抵制，造成原有渠道的动荡。客户资源的抢夺也是传统渠道分销商所要竭力阻止的。虽然企业不一定想直接排除传统渠道分销商，而且把网上销售仅仅当成是一种“试水”和补充，但是要是没有和传统分销商进行沟通或运用其他手段进行安抚，这一行为在传统分销商眼里是绝对不允许发生的。在顾客就是生命的竞争市场上，客户资源的流失便等于是利润于市场的流失，也就是生存底线的丢失。为了能继续生存和发展，传统分销商与电子商务之间的冲突似乎在所难免。
而第三个搭便车现象是指生产商的网上销售搭了“传统分销商的优质服务的便车”。举一个很简单的离子，在网上销售与传统分销商处都有MOTO E360出售。一位消费者有意愿购买此型号的手机，因此，精心收集
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他便会先去传统分销商处让经验丰富的销售人员详细地分析讲解这款手机的优点与功能，还可以亲手操作与感受实物。然后在这之后有了购买决定，他也许不会直接在分销商处购买，而是选择回家直接以更低的价格在生产商或其他分销商的网上购买。
在这种情况下，传统分销商提供了除卖出商品外的所有其他服务，但是却没有取得任何的收益。很显然，新渠道免费搭乘了全方位服务的传统分销商的便车。其实，也有专家把这种情况定义为“对责任的争端”，还包括售后服务等责任。
最后一个是对现实的不同理解。沃德•汉森教授认为这种冲突是这样产生的：即使制造商不想淘汰该渠道，只是想支持顾客，但是由于对渠道的不同理解也会引起渠道的冲突。
这种情况在一个公司内部就可能发生。因为公司的直销人员也许会觉得受到人们喜爱且拥有“全国”客户账户的直销网络很有威胁。因此，即使那些举措其实是支持销售人员而不是要取代他们，但这也可能会引起误解，从而导致冲突。
从以上四个方面，我们可以很容易的发现，要是贸然推出电子商务这一新渠道，必定会和其传统分销商产生强烈的冲突。
因此，企业必须明确其长远的渠道策略，通过对电子商务这一新渠道与传统渠道的有效细分和合理定位，综合内部资源和外部环境等多方面因素，充分发挥其互补性，不断调整其营销组合策略和强化对各种渠道的管理，引导各项渠道之间的合作与协同，从战略的高度与战术上的细化，设计和实施标本兼治的系统整合方案。有冲突并不等于就
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没有现实的可能性，因为由于我国经济发展的不平衡以及巨大的地区差异性，各类分销渠道的发展肯定是不平衡的，再加上同一区域市场或对同一目标顾客群争夺的激烈性，必然会产生渠道的优胜劣汰，适者生存是产业演进的必然规律！
网络营销与传统营销的渠道组合策略
那么，我们到底应该如何进行两种相辅相成的渠道策略的组合呢？在对前人研究分析的基础上，笔者进行了相应的总结。首先，企业应该进行全方位的营销目标管理
当制造商面对市场竞争准备实施全面的营销战略时，树立超级目标进行全方位的目标管理是团结各成员的关键。超级目标是指渠道成员之间通过能力协调与专业分工，形成长期的互利合作关系，然后在优势互补基础上实现多各部门的整体行目标。全方位营销目标管理的内容主要包括渠道控制、市场定位、顾客服务等。在渠道出现冲突时，应以超级目标为纲领，而共同实现超级目标的现实利益的存在，有助于冲突的解决。
其次，进行合理的渠道设计
这包括：进行网络营销渠道的创新性设计，构造合理的新型营销渠道。进行促销方案的设计，对具体的促销形式、人力与资金的投入、地域分布等进行设计。进行网络渠道与传统渠道各层次间的整体匹配设计，提高整体的协调性，避免资源过度浪费。
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最后，构建有效的渠道沟通机制
渠道成员之间的相互沟通可以有效解决由于认识和观念上的不一致而导致的渠道冲突。构建有效的渠道沟通机制，通过一系列沟通措施，包括进行必要的人员交流以及制造商对分销商进行培训等，来强化其主观认识的趋同性，降低上述各种差异导致的渠道冲突。
以下几个方面是企业在进行网络渠道设计时所需要考虑的因素。请将100分分配给这些因素，以便每个因素分得的分数代表您认为它们相对重要的程度。分配给某一因素的分数越多，这个特性就越重要。如果这些特性根本不重要，就应该不分给它们任何分数。填完后请检查两遍，以保证总数加起来是100。
渠道设计考虑因素
分数
目标的同一性
替代传统渠道
赶时代潮流
厂商掌控中间利润
厂家为了获得更多话语权
便利消费者
对传统渠道的补充
降低传统渠道的费用
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强化公司形象
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