传帮带由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“传帮带新”。
“传、帮、带”策略促人才素质提高
何谓传帮带？简单的说，传就是让老员工在工作上将自己所掌握的知识、好方法和经验传授给新员工。帮就是帮助，在工作和生活上给予帮助。带就是带动和带领新员工开展工作。
在强调行业自身改革的今天，人事制度的改革正首当其冲，发生着根本性的变化，“能者上，平者让，庸者下”的人事整合方式正被许多企业所运用着，一大批学历高、有能力的新人走上了领导层与管理层，他们中有的精通营销，有的精通法律，有的是业务能手，有的是先进职工。他们在旧的岗位上是同行中的卓越者，但随着位置的转移，情况也会发生变化：部分刚上任的领导或是管理层，对待工作是热情饱满，可惜缺乏管理经验，在实际工作中主观成份太多，对客观事实也没有进行深入的剖析，造成企业执行力差的结果，也有些干部工作能力强，但不懂得怎么做下属的思想工作，没办法调动下属的积极性，使用的方法简单、语气生硬，使得上下级间的潜在矛盾日益加深，做起事来是左右碰壁，疲于被动应付。因此，摆在这些人面前的是一项艰巨的任务，应该如何胜任新的职位，同样，在变革时期下，如何开展“传、帮、带”这项工作，也成为企业必须正视的课题。
中国有句古语说的好“授人以鱼，不如授人以渔”，要想开展好“传、帮、带”这项工作，就必须要求各个部门的经理在工作中要爱护新人，帮助新人，扶持新人，做到有目的地“传”，有针对地“帮”，有重点地“带”。本着“多理解、少埋怨，多帮助、少指责”的原则，多教工作方法、处事方法，多教领导艺术。比如，有着多年管理经验的同志，可以把实践中积累的管理经验有意识地传授给新上任的管理层员；可以通过下达任务、委以重托等方式在实践中做好“传、帮、带”这项工作；也可以通过个别谈话、经验交流、集中培训等方式，首先从理论上做好“传、帮、带”的宣传工作；而新上任的领导或是管理层应该要懂得“鱼缸理论”，“鱼缸理论”用在企业领导者与管理层的身上就是说新的领导者或是管理层要想做好这个角色，首先要做的就是先跳进鱼缸，深入到员工或是客户所处的环境中，接触他们，了解他们，学着和鱼儿一起游泳，感受他们所处的环境，感觉他们的真实体验，明白他们的真实需求。然后，跳出鱼缸，站到一个相对更高更广的环境中，重新审视分析员工或是客户的状况，以发现他们最本质的需求。同时也要在不断的实践中充实完善自己，使自己尽快适应新的工作情境。总之，不论采取什么样的办法，最终目的就是要使新上任的领导干部或是管理人员，尽快地从管理的围城外走进管理的围城内，变工作热情为工作成果，化工作压力为工作动力，将自身潜能转为工作绩能，为烟草企业的持续、快速、健康发展做出贡献。
面对改革不断的今天，企业应该将做好做好“传、帮、带”作为提高全员素质的重要途径，只有这样才能在改革的潮流中立于不败之地。
管理之“传、帮、带”以培训代替管理
“传、帮、带”用培训代替管理的思想不仅仅是管理一个团队，管理一个部门，甚至是管理一个企业都是非常受用的。
“传”，就是传授知识。最觉得值得信赖的人，最觉得感觉他能够成长，帮助他没有白帮的人，这种人就要传授他知识。今后的企业管理、团队管理，培训将代替管理，而不仅仅是制定若干种条条款款或制度。用制度去管理人好不好呢？好！但现代级的管理更多的是用培训来代替管理。今天，下属哪些技术不好的，上属培训了他们，培训的过程当中也融入了管理思想，这就是管理。当然制定的那些上班不迟到不早退的制度不能违犯，但如果以培训的方式告诉大家我们上班不迟到是因为有哪些事要做，哪些准备工作要做，统一引导他们的思想，理清楚要做的事情后，工作起来才会有方向、有重点、有目标、有意义。这就是以培训的方式代替管理，而不仅是靠一系列制度来管理，仅靠制度管理是没有保藏的。所以对值得信赖、器重、能够成才的人我们要注意挖掘，传授他们有用的知识。
“帮”，就是帮助他们。因为他们也会遇到一些挫折、困难，在这个时候要帮他们一把。
“带”，就是带队伍。带队伍重要的不是利用他们的优点，最重要的是要容纳他们的缺点，包容他们的缺陷和最不足的地方，这就叫带队伍。
如果你做不到这三点，今后永远也无法成为一个领袖人才或是管理人才。
二、给待遇。
待遇分为硬待遇和软待遇两类，硬待遇就是指工资、分红、津贴、年终奖之类的，软待遇就是福利、关爱等。
在硬待遇方面，要遵循以人的价值为评判标准的原则，引导人才，培养人才，重用人才。试想如果一个重点岗位需要两个经理来完成工作,而我们只请一个经理就能把所有工作做好,而其他公司要请三个经理才能把事情做好,这时我们就已经在成本上打败了对方,这成本是谁为公司省下来的?是我们请的经理,这就是他的价值所在.而同样是经理的话,如果他做的事务他的部门主管就能处理好,而这个经理又没有起到统率全军、规划部门长期发展的作用，那对这个经理的高额投资就是浪费，大可让部门主管来做。企业发展就是要开源节流，物尽其用，将钱花在最该花的地方，将待遇给最有价值的人。员工流失的又一原因就有可能是有能力有价值的人没有得到公司的肯定，那他自然会选择去更重视他的公司，而公司会囤积一些拿薪水不干事或者所创造的价值与薪水不等的人，这对公司的长远发展是非常不利的。
三、给关爱。
关爱和待遇是互补的关系，在待遇方面也许有很多工作不容易完善，因为待遇都是要花费成本的，公司不可能在短期内让广大员工的满意度达到100%，那也是不可能的。我们只能根据公司的现状有选择性的完善某个部分，分先后和程度的次序，让员工达到相对满足。可在关爱方面，我们就可以尽可能的做到最好从而弥补待遇上的不足，让员工达到心灵上的满足。关爱是体现在一系列的人性化管理中的，日常对员工的态度，员工生日会上的参与和祝福，生病时的一句关心和问候，都可以使员工感到温暖甚至感动，从而觉得公司重视他们，他们也愿意更为卖力的工作，这些都是增加企业凝聚力和员工归属感的细节，是需要长期的去建设的。很多管理人员没有意识到这点，在工作中不是亲历亲为，身先例行搞好团队建设而是处处指挥基层人员，摆架子，发号施令，不尊重对方，这样员工会处于一种压抑的工作状态，工作没有热情、不开心，到最后只有选择离开。所以企业必须在关心人、理解人、尊重人、爱护人的基础上去管理，对员工付出，员工才会反过来对公司付出，我们要致力形成一种和睦的充满爱心的氛围。利润最大化是企业的目的，但如果不做长远规划，只盯眼下利益，就会犯了一个错误，就是缺乏了人性化管理是不得人心的，不得人心的管理，员工是不会尽力而为的，这样带来的后果也是人员流失大。
四、给空间。
公布岗位空缺及标准，内部竞争上岗，为员工提供更多的晋升机会（这也是招聘的一个原则，先内部招聘，在对外招聘），让员工认清公司具体岗位对人员的要求，让最合适的上位，让员工得到发展，同时降低招聘新员工的成本和风险，让他们有一个努力的方向，给他们一个努力的理由和动力，而不是让他们稀里糊涂的工作，干好干坏都是一个样子，这样员工会渐渐麻木，失去激情，导致离职。
五、建文化
