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如何提高员工忠诚度
能源与安全工程学院工业工程系09132班陈久林
【摘要】
据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而中国，中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国有100万家，是美国的10倍。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。为什么企业如此短命呢?那就是企业文化。企业文化是企业在长期的实践的活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。而强有力的企业文化可以使员工形成共同的道德规范和价值观。但是在中国大部分企业都没有把自己的企业文化的贯穿于生产、管理和经营当中去，只是喊喊口号而已，不重视和提炼定格企业文化，没有营造出忠诚的企业氛围以引导和鼓励员工的忠诚。因此中国企业短命现象归根结底是人才的流失。提高忠诚度，与合理化、人性化的工作环境和薪酬、管理制度有关。
【关键词】员工忠诚度心理契约
【正文】
企业中的员工有基层员工、中高层的管理层。在提高员工忠诚度的时候，企业不可能同时兼顾到每个不同阶层和类型的员工。因此我将员工分为四种(如图一所示)。专业技能和能力双高的员工(中高层的员工)是企业最迫切需要的提高其忠诚度的员工。只有留住他们，企业才能在竞争日益激烈的全球市场上存活下来，同时为企业发展提供必要的人力资源。
.一.员工忠诚度的内涵
中国传统的忠诚观蕴含着许多优秀的思想原则。首先它弘扬高尚的情操，推崇为社会正义而献身；其次，它强调忠诚的合理性，主张忠诚双方道义上的平等；同时，在世俗的忠诚观中，也赋予了忠诚者理性和自主选择的权利。
而西方哲学中有关“忠诚”的理智准则，1908年哈佛大学哲学教授乔西亚·罗
伊斯（Josiah Royce）出版的《忠的哲学》。他指出忠诚自有一个等级体系，也分档次类别。处于底层的是对个体的忠诚，而后是对团体，位于顶端的是对于一系列价值和原则的全身心奉献。他还认为忠诚本身不能以好坏来评论，可以而且应该加以判断的是人们所忠于的原则，正是依据对这些原则的忠诚程度人们才能断定是否以及何时应该中止对一个人或者团体的效忠。
在当前市场经济条件下，员工对企业的忠诚度并非是要求一个员工一辈子在企业内工作，而是要求员工遵守与企业内的劳动合同等已经签定了的各种承诺和约束，在合同有效期内为企业服务，并作出自己的贡献。这样的员工就是一个忠诚于企业的、将规则、守信誉的好员工。即所谓员工忠诚度就是指员工按照与企业的协议约定，信守承诺，愿意在协议期内继续为企业服务并为企业发展作出贡献的言行表现。应当说这是最适合于我国目前实际状况的定义，无论是企业还是知识员工本人都容易接受，并且符合市场经济守信用、讲道德这一内在的规则要求。我们可将员工忠诚分为四类(如图二)。
二.我国企业员工忠诚度低的原因分析
首先，我国的的社会环境在改变了。我国正处于社会转型时期，市场经济体制不断完善和发展。引起人们道德观念、行为、思维方式发生变化以至于过分强调物质利益，导致对信仰和精神追求淡漠，社会出现贬抑精神价值倾向和道德滑坡的现象。如近年来相继发生“毒奶粉”、“瘦肉精”、“地沟油”、“彩色馒头”、”小悦悦” 云南晋宁县的“躲猫猫”事件中看守所的声明、杭州“5〃7”飙车案中交警的速度通报等事件。这些都可以反映出现阶段的人们的价值观念出现了巨大的迷茫，人们的心态处在浮躁与短视之中，讲究规则、讲究承诺的市场经济条件下的价值观念还没有充分形成。在这样的一种社会转型期中如果没有正确的舆论导向，人们自然会根据自己眼前利益的最大化来做出自己的决策。
第二，我们可以将员工忠诚用博弈论的经典模型囚徒困境来解释，在博弈论中我们认为自然人是经济人或理性人为了达到自身的最大利益，而展开的相互争斗的行为表现。根据该搏弈理论，我们可以把企业与员工之间可以看成是进行搏弈的两大主体。企业和员工的选择忠诚和不忠诚的收益的多少如图三矩阵所示。下表说明如果企业忠诚，员工不忠诚，那么企业的收益为1，员工为5；反之，如果员工忠诚，企业不忠诚，那么企业的收益为5，员工为1；由于担心别人对自己不忠诚，而让自己蒙受巨大的利益损失，双方都有可能采取“不忠诚”策略，这也叫纳什均衡，相对于其他策略组合，它是一种非效率的均衡组合，双方的收益各为2；双方如果都采用合作策略都选择了“忠诚”，这时双方的收益各为4。容易看出，不论对方选择什么策略，不忠诚都是自己的最优方案。所以(不忠诚，不忠诚)是博弈的纳什均衡。在不考虑其他情况的情况下，从理论上我们可以得
出不忠诚的将是员工的最佳选择。
第三, 相关法律制度建设还严重滞后。我国市场经济建设到目前为止已经有近20年的历史，但迄今为止并没有出台相关的“人才流动法”，人才的流动现在更多的是套用一般劳动力的流动，在企业内普遍使用的是《劳动法》、《劳动合同法》，而实际上我国的现实状况是“人力资源极为丰富，人才资源高度稀缺”，“稀缺资源”和“过剩资源”大家都用同一部法律法规来调节市场行为，往往就难免为顾此失彼。一个最明显的事实就是对于“过剩资源”的普通劳动力来说，在市场上确实是属于“弱势群体”，他们的基本权益急需加强保护；但另一方面对于“稀缺资源”的知识群体来说，他们有是市场上的“强势群体”，他们经常被猎头公司所光顾，时刻面临着跳槽的诱惑；企业老板动尽脑劲想留住的就是他们。我们用同一部法律去规范所有人的行为自然就会顾此失彼。比如在去年12月下旬新提议的劳动合同法草案中，好不容易提出了明确的“竞业限制”的有关规定，但还是遭到了许多人的反对，而这在成熟的市场经济社会是一项基本的法律规则。可见，“不忠诚”、“不诚信”行为在我国社会的存在不但有社会土壤，并且还有法律上的“土壤”。
三.提高员工忠诚度途径
1．由于基层员工的流失对企业的影响不大，从另一方面来说，基层员工流动对于企业有一定的好处，他们可以给企业新的技能、文化和观念。这里我们主要讨论的是中高层员工(知识型员工)。我们可以从马斯洛的层次需求理论的角度来解决这个问题。马斯洛认为，每个人都有五个层次的需要:生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。对于这些人才可以假定他们在工作中需要得到的是尊重和自我实现的需要。首先，我们当然付给他们的最终报酬应该是公平与有效率。虽然我们认为在这各层次的员工对薪酬的要求不是很苛刻，公平是对过去绩效的酬谢，而效率可以看做是对未来的创造更好绩效的鼓舞。除此之外，我们可以从三个C来考虑这个问题:选择(choice)、协作(collaboration)和内容。选择，致员工应该能够参与同他们日常工作相关的决策；协作，指为了更好地交流思想以及创造相互支持的环境而团队建设的需要；内容，致员工按照规定需要完成的任务。如赫兹伯格所说，”如果你希望员工因工作完成出色而得到奖励，那么首先给他们一份好的工作吧。”
2．确定忠诚度为招聘期选择人才的导向
员工招聘，是企业与应聘者的“第一次亲密接触”，这个时期所选拔出来的新员工将进入与企业共同发展的职业生涯。既然企业都希望得到忠诚的员工，那么
在这个环节中企业就应当以员工忠诚度为导向来选择人才。
（1）排除潜在跳槽倾向大的应聘者；
（2）注重以价值观取向为选人依据；
（3）以诚信为原则保证双方的信息交换真实可靠。
3.塑造以人为本的企业文化
以人为本的企业文化强调以人为中心的管理, 即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性, 以最大限度挖掘人的潜能, 来更好地实现个人目标和组织目标的契合。如何塑造以人为本的企业文化, 企业文化特性怎样才能体现以人为本, 这需要企业必须树立“以人为本” 和“人高于一切” 的价值观, 认真处理财力资本和人力资本的关系, 把员工看成是企业最重要的资产, 尊重其个性和才能的发挥;鼓励企业员工特别是那些在企业生产中具有举足轻重地位的知识型员工参与决策活动, 以求得知识型员工对企业决策的理解;重视听取他们的意见和建议, 使知识型员工在心理上对企业产生归属感, 主动接受企业的约束, 最大限度地利用自己所掌握的专业知识和技术为企业服务;并要对企业中人的需求进行深入细致的研究, 关注他们的需求, 满足他们的需求。
4.双重职业提升途径激励法
在知识员工当中, 一部分人希望通过努力晋升为管理者;另一部分人却只想在专业上获得提升。因此, 组织应该采用双重职业提升途径的方法, 来满足不同价值观员工的需求。微软公司就是采用双重职业提升途径获得成功的典型案例。为了留住技术人才, 微软公司开始采取了将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上的方法, 但是这个方法对于那些只想呆在本专业最高位臵而不愿担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说是没有多大吸引力的, 这样, 职业管理问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径, 承认他们并给予他们相当于一般管理者的报酬。同时, 为了使不同的职业部门之间建立起某种可比性, 微软还在每个专业里设立起”技术级别”。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能, 也反映了经验阅历。技术级别的升迁要经过高级管理层的审批, 并与报酬直接挂钩。
5.给员工发展的机会
对于员工来说更愿意为那些能给他们以指导的公司服务。留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们。在信息市场中，学习绝非空耗光阴，而是一种切实需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可。惠普公司允许员工脱产攻读更高学位，学费100％报销，同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程，通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。正如诺基亚中国有限公司的人事总监严金坤所说：“人才希望不断地发展，公司有发展空间，他就会留下，没有就会离开。要留下他们就要给他们一个发展机会，让他们看到确确实实的前途。”诺基亚公司也正在实施“投资于人”的计划，定期与每位员工讨论个人发展目标，让他们看到自己在公司的成长机会。
6.创建心理契约型管理
心理契约指个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。即组织成员与组织间交换关系和相互责任的一种心理期望。例如，员工可能会认为他已经被组织许诺将有竞争优势的工资、提升机会、职业培训和丰富化工作等，在员工心中作为平等交换的将是为组织发展贡献自己的精力、时间、技术和真诚。这是一种隐含的个性化的、非正式的和知
觉式的契约。心理契约的背离是员工工作积极性不高的主要原因。在管理实践中，当员工感到组织没能履行心理契约或心理契约遭到违背的时候，常常会通过降低工作努力来保护自己的利益，从而在心理上实现交换关系的平衡。在这种情况下，员工大多会产生消极的情绪，甚至消极的行为，对组织和员工自身造成伤害。因此要留住员工的心，就要跟踪员工心理变化轨迹，公开交流和沟通，修正和加强心理契约，使员工有信心在为企业工作贡献的同时达到自己的预期目标。最终在管理方法与精神上都达成了协议，并通过不断构建新的心理契约，来激励员工，提高员工的工作积极性，才能真正促进员工的满意度和忠诚度管理。
【参考文献】
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