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企业人力资源管理师论文
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论文题目：浅谈现代企业人才流动与流失的现状、动因与对策
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现代企业人才流动与流失的现状、动因与对策分析
中文提要：随着知识经济时代的到来，企业步入了以人本管理为核心的现代企业管理新时期，人才成为企业至关重要的资产。如何留住关键人才，激发人才的潜能，实现人才的个人目标与组织目标的合理统一，成为了各企业赢得未来可持续性发展的关键。但是，由于社会、历史和自身等诸多因素的影响，企业内员工的工作价值观发生了很大变化，主观需求也日益多样化和复杂化，由此造成的人才大量流动与流失给公司带来了不可估量的损失。如何降低人才流动与流失率，留住优秀的人才，已成为公司目前人力资源管理工作急需解决的一个棘手问题。本文分析了现代企业人才流动与流失的现状、动因，并提出了相应的对策和解决办法。
关键词：人才流动与流失、现状、动因、对策分析
一、现代企业人才流失的现状
在劳动力市场日趋成熟的社会主义市场经济条件下，市场对人才这样一种资源已形成自发的配置，所以人才的流动更加频繁，正常的人才流动会给企业注入新鲜血液，保持企业的活力和创造力。数据显示：民营企业近几年的人才流失率达30%以上，国有企业的人才流失数约占企业职工总数的5%，约占企业人才拥有量的40%。
一般来讲，企业的流动率保持在10%左右为宜，过高的流动率会给企业造成熟练员工匮乏，生产能力降低，滋生不稳定因素，使员工缺乏归属感，导致短期行为。同时，也增加了监管及替换成本。有统计显示，一个员工离职以后，企业从招聘新人到顺利上手，仅替换成本就高达离职员工薪水的2倍到3倍，优秀员工的替换成本则更大。一些关键员工，由于其掌握企业的核心资源，跳槽时往往带走相当多的下属、同僚以及客户资源，如方正集团某总裁助理携30余名技术骨干加盟海信；创维的前总裁携100多人集体跳槽至高路华，都对原企业造成巨大的影响。
另一方面，占据企业用工人数半数以上的普工流动率偏高。据了解，在接受调查的9家劳动密集型制造企业中，大型企业4家，中型企业5家。2008年2月末9家企业的从业人员数为27231人，比2007年年末从业人员数减少763人，减少2.7%.其中外来工占从业人数61.5%，外省来惠工作的员工占43.2%.从员工的学历结构看：在27231人的从业人数中，研究生(含)以上学历占0.4%；本科学历占5.1%；大专学历的占9.8%；高中(含中专)及以下学历的从业人员占84.7%.“80年代后出生的年轻员工频频跳槽、中途离职、不告知返乡的情况时有发生，这是导致企业招工难的原因之一。”受访企业普遍反映，近年来，企业80年代后出生的员工所占比例逐年增大。而这批人相当部分是独生子女，不必为维持家庭生计而务工、没有经济压力，他们自我意识强，但责任心不强，往往工作上遇到一点挫折或稍有一点不顺心便跳槽、离职。
二、人才流动与流失的动因分析：
人才的流动与流失不仅给企业带来了巨大的成本，企业必须为此付出高额的招聘及培训费用，同时也降低了公司产品和服务的质量，给公司带来不可估量的损失。企业人才流失的原因的认识一般可以归结为待遇问题、发展空间问题、人际关系问题、企业前途问题、内部文化问题等等。但员工对企业的认同问题是造成企业人才流失的根本原因，具体表现在如下几个方面：
1、企业发展战略与远景问题，企业应该建立适合自己实际情况的发展目标，展现企业未来发展的前景，因为经营的短期性会使员工看不到企业的未来，从而缺乏安全感。
2、员工的薪金与福利保障，员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间。因此，员工的薪资问题是员工极为看重的问题。存在的主要问题有：薪资水平与同行业相比，没有竞争力；职工待遇的内部分配不公平，付出与得到不相平衡；员工期望的基本的薪资待遇以外的更多方面的生活保障没有得到落实。
3、企业领导人的能力与风格，员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。
4、企业文化方面问题，很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业，没有归属感。主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气，没有在员工内部建立起企业良好的声誉。
5、其他方面的因素：员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳定的生活方式，有些人不喜欢单调而稳定的生活方式，喜欢多变。另外员工流动还可能是因为家庭因素，例如，由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流动等等。
三、应对人才流动与流失的对策：
1、明确公司前景，制定公司的五年、十年规划，并且让每一名员工都知道；为员工尤其是骨干员工进行职业生涯规划，将员工的个人进步融入企业的长远规划之中，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里“有奔头”、有价值，愿意在企业长期干下去；制订合理化建议制度，使每一名员工都能将自己在工作中的发现与创新提出来，为企业创造价值的同时，也发挥个人的才能。
2、控制员工流失的根本应树立以人为本的管理思想，制订科学的考核方案，使每一个人的工作付出与其所得到的回报尽可能平衡。给员工办理养老及其他各类必要保险或增加住房津贴或住房公积金，以解决员工的后顾之忧。
3、适量进行员工满意度调查。员工的所有抱怨都应由相关部门做出回应，包括解释问题发生的原因，制订改进的方案和措施，提出该方案和措施的具体实施进度，并将实施的结果反馈给公司高层。这种做法在很大程度上提高了员工对公司的满意度和归属感，是留住人才的好办法；对领导人加强管理能力及综合素养方面(如：如何形成领导者的人格魅力，并与企业文化有机结合；容才的胸怀和用才的艺术等)培训，尤其是如何指导下属工作、如何看待下属的不足，如何采取恰当的方式纠正下属的错误等等。
4、将企业文化作为管理人员与员工的工作习惯与内心的准则，并将企业文化融合在制度中，让员工在遵守制度的同时，也感觉到了企业的文化；为部门之间、员工之间的正式与非正式交流搭建起桥梁，比如自由交流会，节日联欢等。
5、从招聘时进行控制。根据岗位性质、替换成本的高低，判断此岗位人员稳定性需求标准，尽量选择稳定性较高的人员；除了关心员工的工作之外，也应该关心员工的家庭与生活，以减少此方面的不稳定因素。
6、其他有关留人的要点
分清留人的主次。一是优劣主次，主动淘汰不合格者，而留住真正优秀的人才。企业如果形成人员流动“趋势”的话，先走掉的往往是有能力的优秀员工，他们在其他企业也是很受欢迎的；二是专业主次，人才市场上急缺的人才，应重点保护，而替换成本较低的人员，可以不作为重点。
公司对招聘来的员工，制定职业适应制度，让员工一进公司就了解各部门不同的工作职责，一旦你想离开岗位，可以先在公司内部找发展机会，找适合自己的工作；部门与岗位设置应保持稳定，暂时性的工作尽量由本部门人员临时兼任，而不是频繁招聘，用完后再辞退，使人员流动率大大增加。做到真正的人岗适配，人员流动率过高就是人岗适配程度过低的结果，略高于个人能力的岗位与职责可以促使个人的提高，避免发生因过高的评价或期望值而将能力未及的人员放在一个过高的位置上，而造成其本人与其下属的人员流失。同时避免职位及工作内容与本人能力相比偏低，人员不能拥有工作满足感与荣誉感，所造成人才流失。
心理契约是作为构成员工与组织间交换关系和相互责任的一种心理期望、相互理解和信任。在企业内部构建心理契约的过程是一个发挥组织成员的积极性、创造性与智能的过程，是保证员工生产出高水平的内在激励和承诺的过程，也是加强企凝聚力和向心力的根基，在这种新契约下运作的企业必须能够创造一种振奋人心的、生机勃勃的工作氛围。
总之，员工的离职与跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多时候却是企业问题行为地折射。如同环境的恶化会造成水土流失一样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。企业人才管理的关键不是用某些莫名其妙的规章制度和奖惩制度锁住职工，也不是到处救火和亡羊补牢，而应该是使企业成为一片沃土，一个乐园，让自己成为一棵根深叶茂的梧桐树，只有这样才可能真正引来金凤凰，才能让人才如雨后春笋般快速成长，势不可挡。企业才会得以生存和发展。
参考文献：
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