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基于AHP的绩效评估
物流***
摘要：本文分析了我国民营或中小型企业核心员工的流失主要原因，以邯运集团为范本，分析了该集团主要存在的问题及可行解决方法。并研究了AHP在企业员工绩效评价中的应用。
关键字：绩效评估；AHP；权重；层次分析；评价模型；员工激励
一、我国民营或中小型企业核心员工的流失主要原因：
1、行业特色。
物流业属于发展速度较快且在今后很长时间依然能保持快速增长的行业，因而对具有较强竞争力的物流企业核心员工来说，这种行业背景为其快速流动提供了较多的机会，增强了其流动意愿。快速发展的市场和行业要求参与其中的企业不断吸引优秀人员，因而，挖人、被挖、反挖成为物流企业面临的常态，民营物流企业和国有、外资物流企业相比，一般不具备吸引并保留核心员工的竞争优势，面对竞争激烈的物流人才市场，要使自己的核心员工完全不流失的可能性很小。
2、核心员工自身方面的原因。
民营物流企业核心员工是实现企业经营效益最直接、最重要的人才，掌握企业发展所需要的关键技能或核心资源，且可替代性很小。基于这些因素，他们对企业的心理契约和行为模式与一般员工有较大差异。主要表现为具有较强的心理优越感，对企业有较高的心理期望，有较强的流动意愿，这就要求民营物流企业科学、合理地界定本企业的核心员工，并区别于普通员工，采用切实可行的办法留住核心员工。
3、企业方面的原因 [1]
①.由于民营、中小型物流企业发展历史较短，且面临良好的市场发展机遇，大多数企业专注于核心业务，疏于内部管理，尤其是人力资源管理基础较为薄弱，没有形成系统的人力资源管理体系，在人力资源的获取、使用、培养、保留等方面存在较大欠缺，这成为核心员工流失的一个重要原因。
②.中小企业规模较小意味着企业生产能力、利润量、资产拥有量、人员规模及社会影响力都要逊于大企业，也无法像跨国公司那样为员工积累国际化的工作经验。同时一般来讲企业规模小也意味着中小企业的稳定性比大企业要差。因此，对企业人才而言，在中小企业工作保障度低，发展的风险要高于大企业。
③.中小企业行业分布极广泛，地域性强。中小企业分布在各种行业中，从手工作坊式的加工业到高科技产业，地域性强使人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。这些因素的存在对人才吸引形成了很大的障碍。④.大企业的持续正常运转更多的是依赖完善的制度，而中小企业缺乏一个系统、完善的管理制度体系，没有一个持续、完整的人力资源管理体系，都不利于中小企业有计划地进行人才引进和储备。
⑤.缺乏良好的企业文化。这是精神层次的因素。中小企业的发展历史或称存续期不如大企
业长，所以大多数中小企业也不愿将企业资源的一部分用以企业文化的建设，往往造成个人的价值观念与企业理念的错位，这也是中小企业难以吸引与长久留住人才的原因。
二、根据材料，我们可知邯运集团的考核方法如下：
邯运集团针对不同的考核对象，制定了不同的考核方法。
考核方法的不同，主要表现在指标方面：
基础单位的考核主要考虑3个因素：企业利润、职工收入、集团利润贡献率。（三因素对基层企业具有一票否决权）
基层企业负责人（主要从经营效益入手）：年初上报经营目标，根据往年经营情况将目标分配到月。
连续三个月不能完成目标收益→黄牌警告（只按月发基本工资）；
连续五个月能完成目标收益→负责人撤职；
开始有黄牌，年底完成目标收益→奖励年初约定薪酬。
员工：年底综合排名。排名靠后：取消原岗位工作资格，自行寻找新工作。聘期内不能找到，期满后解除劳动合同。
集团人才库（年龄、学历、工作表现）：
入库→升迁候选人
集团考核处于末尾→一票否决制，清除出人才库。
基层企业负责人→一把手提名制
三、我认为其中存在的问题有：
1.邯运集团没有为大多数员工提供培训机会，仅用薪酬来留住人才而没有具体的职业规划
或相关的职业技能培训。
2.邯运集团惩罚措施严重，但是奖励措施少。
3.经营目标分月是根据上一年的情况来制定，但每年的具体情况不同，出现偏差的可能性
较大，只按照上一年情况制定经营目标出现问题的可能性较大。
4.惩罚是按个人制定的目标来，但每个人制定的目标都不一样。达不到经营目标就有黄牌，可能会打消负责人制定目标的积极性或导致负责人制定较低的易达到的目标。且给了负责人太多压力。
5.基础单位考核因素较少，不够全面。指标体系不科学。
6.基础企业负责人由一把手提名，不够公平公开公正。
7.集团人才库中一票否决制太过绝对，可以对集团考核处于末尾员工进行培训后看情况在做处理。
8.员工福利机制不完善。
9.惩罚太过，激励不够，且激励方式不合理，重视金钱激励，忽视精神激励，员工激励缺
乏差异性和个性化。
四、我认为可行的解决方法：
1.2.3.4.5.6.用优良的环境激励人才。
优良的环境不仅能有效地留住人才，而且也能起到很好的激励员工的作用。人总是希望在一个既透明又公平竞争的环境里工作，好的工作环境，除了可以提高生产力外，员工也会有被尊重的感觉。公司的责权利与目标清晰，制度流程规范，办公条件与工作资源的不断改进与完善，领导的认可，良好的内部沟通与人文环境等，都会对人才产生很大的吸引力。在摩托罗拉，员工可以通过”总经理座谈会“、”业绩报告会“、”畅所欲言“或”我建议“、公司互联网等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，与管理层进行直接沟通。管理层也可以根据存在问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好的工作氛围。好的企业文化营造的优良环境,像一个巨大的磁石,时刻吸引着员工,使员工找到精神的家园，使他们在思维及行为模式上获得质的改变，获得企业的归属感与认同感，可以与企业同成长共命运，能够最大限度地减少管理成本，同时也有助于企业获得良好的经营业绩。
7.薪酬激励。
在市场经济条件下，薪酬水平是引导人才流向、控制人才流量最有力的杠杆。与其他企业相比能保持优势的薪酬水平是吸引人才和留住人才最有效的办法。目前，我国的薪酬主要包括工资（固定与浮动）和奖金（短期奖和长期股权等）两部分。香港著名实业家李嘉诚先生统领的长江实业集团公司在过去的二十年内，人员变动是所有香港大公司中最小的，高层管理人员流失率更是低于1%，这是为什么呢？李嘉诚先生自我“揭秘”：“第一给他好的待遇，第二给他好的前途。”李嘉诚先生把待遇放在第一位，可见待遇对留住人才的重要。虽然李嘉诚所讲的待遇并不完全指薪资收入问题，但薪资收入却是待遇问题的核心。在同样的工作内容、工作条件、同样的内部管理控制下，较高的薪酬待遇是稳定人才的重要措施。
适当确定固定报酬和浮动报酬的比例。从核心员工的种类来看，对于效益较为明显，且工作创造性要求较高的技术类和销售类核心员工而言，浮动薪的比例应更高，这有利于提高其积极性，化压力为动力。许多企业就取消了技术人员的基本工资，而销售人员没有底薪更是司空见惯的事情。管理类核心员工则更应当适当提高固定薪的比例，毕竟他们的工作绩效更不易衡量，而且贡献的延续性较强。
8.激励制度应具有可行性，科学性，合理性，应具有差异化原则。
9.提供更多的升迁和培训的机会，关注核心员工职业生涯的发展。
企业对人才的重视与培养，也是待遇的一个重要方面。建立科学的人才培养机制，不断挖掘本企业职工的潜力，是防止人才折旧的最好办法。员工通过参与公司组织的各类内外部培训，获得工作能力和职业素质的全面提升，使员工实现价值增值，从而能够获得更好的职业发展与市场竞争力。
10.注重激励的长期性，采取股权和期权激励。
为了长远的发展，企业可对核心员工采取必要的股权或期权激励,增其对企业的责任感,从而对企业做出更大贡献。
11.建立员工激励的适时评估激励措施和约束监督机制。
核心员工的激励问题是企业备受关注的问题，但对其的约束和监督也不应忽视。如果核心员工在受到重视和优待的同时没有相应的约束和监督, 就会在企业内部形成一股超越其正式地位的强势力量和组织,将会阻碍企业的整体竞争力提高，也很可能导致组织竞争力的彻底崩溃。
12.完善员工福利机制。
这里的福利主要是指各种保险、津贴、带薪休假制度等。公司所有的员工除享受基本的社会保险外，可以通过公积金的合法缴存方式，实现合理避税。同时，可以为员工增加补充医疗、补充养老（企业年金或商业养老）、补充意外伤害等商业保险。针对出差及异地驻外人员，制定有针对性的差补或异地驻外津贴制度，通过住房补贴、交通补贴、餐补、通讯补贴、异地生活补贴等多种方式，为员工提供各类福利津贴，使在外员工无后顾之忧。一些国有企业在员工福利津贴方面，还包括防暑降温费、独生子女费、购物卡等现金津贴，以增加额外福利项目。此外，带薪休假制度在吸引人才和留住人才方面也起着很大的作用。
13.科学设置经营目标，完成目标应给以奖励。
14.科学设置绩效管理体系，合理设置考核因素。
可使用专家打分法、AHP、ABC分类法等方法制定绩效管理体系。
15.建立相应的管理信息系统协助考核及管理。
五、AHP在企业员工绩效评价中的应用
绩效评估是在一段时间或工作完成之后，对照工作说明书或绩效标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程序以及员工的个人发展情况，对员工的工作结果进行评价，并将评价结果反馈给员工的过程。绩效评估的科学合理与否，不仅是引导企业员工队伍向高层次、高质量方向发展的重要课题，也是企业深化企业技术革新和人事改革的重要内容。因此在实际工作中，企业必须要形成一套科学合理的绩效评估方法。
中小企业员工的绩效评价流程具体来说如下：[4]
① 定企业中短期的战略目标，在此基础上制定部门、岗位绩效评价计划，在这个计划中要
包括企业知识型员工绩效评价的流程、绩效目标以及岗位说明书等。
②计划制定之后就要建立针对各岗位的绩效评价指标体系，绩效评价指标体系应当包含指标体系、评价方法以及考核量表等。
③ 进行绩效数据的采集及处理，主要是对企业知识型员工的工作计划、工作完成情况进行
检查。
④绩效评价与统计，主要工作就是对员工的考核量表进行打分、并将所有知识型员工的绩效考核结构全部汇总到一个表中，以便对比查阅。
⑤ 把汇总所得到的所有知识型员工的绩效评价结果进行比较分析，并做好评价结果比较分析报告。
⑥绩效评价结果讨论、改进以及应用，主要就是根据绩效评价的报告制定绩效改进计划 书以及各个员工的工作表现跟踪记录等。
⑦在下一个绩效评价周期仍然按照上述步骤来进行，只是要对上一周期绩效评价的有效性进行检验并不断的加以调整。
⑧经过企业长期的调整逐步形成新的适合企业自身发展的绩效评价流程。
具体操作方法：
1、员工绩效评价指标体系的建立
具体指标体系如下：
(1)能力：包括工作质量(所承担的生产、工作、服务等质量指标的完成情况)、工作数量(所承担的生产、工作、服务等数量指标的完成情况)、工作效率(单位时间内完成的工作量)和工作方法(为完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范)、专业技能水平、袁达能力、沟通能力、意见被采纳的比例、知识产权被拥有的数量、技能提高的速度等。
(2)态度：包括学习精神(学习政治、技术、专业知识、规章制度的兴趣和自觉程度)、集体荣誉感(对集体利益的遵从程度和热情高度)、工作责任感(对完成目标的责任感)和协作性(与相关联工作的配合程度和主动性)、团队合作态度、执行流程规范程度、顾客投诉次数、咨询服务速度和效果等。
(3)学识：包括专业知识(从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等)、一般知识(一些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基础知识)和学识应用度(专业知识和一般知识在工作中应用的深度、广度)。
(4)绩效：包括项目开发成功率、评审合格率、项目规模、利润、项目履约率、工作量等。
2、运用层次分析法建立员工评价模型
确定因素集中每个元素的权重。
（1）.建立评价对象的因素集因素就是评判对象的各种属性和性能。因素至少应与每项工作所期望得到的成果相联系，不能任意设立。
（2）.确定各因素的权重。
（3）.建立评价集，表示员工的绩效等级。
（4）.进行单因素评价
（5）.综合评价。[12]
确定绩效指标权重（德尔菲法和层次分析法（AHP 法）相结合）
德尔菲法的程序是:挑选专家——发放AHP量表——匿名征求专家意见——归纳、统计——匿名反馈——归纳、统计„„,若干轮后停止。
AHP 的步骤是：明确问题——建立层次结构模型——建立判断矩阵及其一致性检验——层次排序——确定权重。
具体方法是挑选L 位专家（10～20 人为宜），同时独立地对各项指标相对重要性程度，给出两两比较判断，构成L 个判断矩阵。调查可以进行3～5 轮。数据处理采取群组差别方法，考虑到某些专家对某两个指标重要性程度的比较难以判断，可能放弃赋值，在这种情形下引入判断矩阵的指示矩阵，用对数拟和的方法使残差平方和最小。[5]
参考文献：
[1] 张国栋,杨俊青.民营物流企业留住核心员工的权变管理.中国流通经济2010(12).[2] 刘梦,李万岩.浅谈企业核心员工的激励问题及措施.企业研究2011.(06)
[3] 金洪波.AHP法在企业员工绩效评估中的应用.重庆三峡掌院掌报 2009,25(5)
[4] 邱孝洪.中小企业知识型员工绩效评价研究长三角.2009.3（11）
[5] 彭 涛.员工绩效评价指标权重确定方法的改进及其应用.中国科技论文在线 2007.2（6）
[6] 顾国爱.基于模糊AHP法的咨询服务业知识型员工绩效评价实证研究.经营与管理
[7] 顾国爱.基于模糊AHP法的咨询服务业知识型员工绩效评价理论探索.经营与管理
[8] 杨少梅.层次分析法在员工绩效评价中的应用.华北电力大学学报.2006,33(4)
[9] 冷昌盛,仲梁维.AHP在企业绩效评价中的应用研究.技术与创新管理.2012,33(1)
[10] 崔鹏飞.企业物流管理绩效评价体系探讨.新会计.2011.4
[11] 马春艳.企业绩效评价指标的研究.致富时代.2011(11)
[12] Thomas L.Saaty.Decision-making with the AHP: Why is the principaleigenvector neceary.European Journal of Operational Research 145(2003)85–91
