管理学考试复习1[推荐]_管理学复习1

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1、为什么说管理是门科学又是一门艺术。科学是系统化的知识，科学的方法应能通过对事物的观察而对事物本质做出判定，并通过继续不断的观察而对这些本质的确切性进行检验。20世纪以来，管理知识逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理方法。尽管与自然科学相比，它还不够精确，但管理已成为一门科学是毋庸置疑的。管理是一门艺术，这是强调管理的实践性。艺术是指达到某种预期效果的有效方法或者“诀窍”。管理在管理实践中，既要运用管理知识，又要发挥创造性，谋划出一种有用的解决方法来高效地实现目标。没有实践则无所谓艺术，而最富有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论为基础的。所以说管理即是一门科学又是一门艺术。

2、科学管理理论要点。(1)科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰罗为此提出了工作定额原理，要制定“合理的日工作量”。(2)为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”，而培训工人成为“第一流工人”是企业管理当局的责任。(3)要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。这是企业管理的首要职责。(4)实行有差别的计件工资制。以此来督促和鼓励工人完成或超过定额。(5)工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。劳资双方必须变相互指责、怀疑、对抗为互相信任，共同为提高劳动生产率而努力。(6)把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。计划职能归企业管理当局，并设立专门的计划部门来承担；而现场的工人，则从事执行职能。(7)实行职能工长制。把管理工作细分，使每个工长只承担一种职能。这种思想为以后职能部门的建立和管理专业化提供了基础。(8)在管理控制上实行例外原则。上级管理者把一般的日常事务授权给下级管理者去处理，而自己只保留对例外事项的决策和监督权。

3、霍桑实验的结论。

一、职工是“社会人”。

二、企业中存在着“非正式组织”。

三、新型的领导能力在于提高职工的满足度。

四、存在着霍桑效应。

4、计划工作的特征和意义。特征：1.目的性2.主导性3.普遍性4.经济性 意义：1.弥补不肯定性和变化带来的问题2.有利于管理人员把注意力集中于目标3.有利于更经济地进行管理4.有利于控制

5、计划工作的程序。1.估量机会2.确定目标3.确定前提条件4.确定可供选择的方案5.评价各种方案6.选择方案7.制定派生计划8.用预算形式使计划数字化

6、目标的性质和作用。性质：1.目标可以分为突破性目标和控制性目标2.目标的纵向性3.目标的网络化4.目标的多样性5.目标的时间性6.目标的可考核性作用：1.为管理工作指明方向2.激励作用3.凝聚作用4.目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准

7、目标管理的特点和基本过程。特点：1.目标管理是参与管理的一种形式2.强调“自我控制”3.促使下放权利4.注重成果第一的方针基本过程：1.建立一套完整的目标体系2.组织实施3.检查和评估

8、什么是管理层次和管理宽度？ 所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。管理宽度又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。

9、集权制与分权制的特点。集权制组织的特点：1.经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限；2.对下级的控制较多；3.统一经营；4.统一核算。分权制组织的特点：1.中下层有较多的决策权限；2.上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；3.在统一规划下可独立经营；4.实行独立核算，有一定的财务支配权。

10、直线—职能型组织结构的特点以及优缺点。

一、概念：直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。

二、优缺点：

1、直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。

2、直线职能制组织结构的缺点有：1）各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。2）若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。3）职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。4）可能增加管理费用。11．什么是事业部制组织结构及其原则？事业部制组织结构称为M型结构（Multidivisional structure）或多部门结构，也称为产品部式结构或者战略经营单位。事业部制最早由美国通用汽车公司前总裁斯隆于1924年提出，故又有“斯隆模型”之称。事业部制是一种高度集权下的分权管理体制，适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大规模联合公司普遍采用的一种组织形式。近年来，我国部分大型企业集团或公司也采用了这种组织结构形式。原则：“集中政策，分散经营”。也就是集中领导下进行分权管理。12．领导工作的实质。领导工作的实质，就是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志、统一行动，保证组织目标的实现。13．领导影响力的来源。领导影响力的来源：一类是所谓的正式的权力或职位的权力，一类成为个人的权力或非职位的权力。职位的权力又分为奖赏权力、强制的权力和合法的权力；个人的权力又分为专家的权力和榜样的权力。1.奖赏的权力是通过给予别人期望得到的东西来影响他们行为的能力。2.强制的权力是通过惩罚来影响别人的行为的权力，许多职位都授予主管人员处罚下属的权限； 3.合法的权力是指一般人都认为主管人员有权力命令或指示下属的工作，合法的权力便是主管人员利用下属的这种信任来影响他们的能力； 4.专家的权力是指个人通过别人需要的知识、经验或消息来影响别人行为的能力； 5.榜样的权力是指利用别人对自己的认同而影响他们行为的能力。14．什么是管理方格？在方格图上有几种基本的领导方式？管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。

5种基本领导方式： 1.1 贫乏的管理 不关心工作,也不关心人,不合格 1.9 俱乐部式 只注重搞好人际关系,工作环境舒适良好,不重视工作效率,轻松 9.1任务式 高度关注任务的完成,少关心下属成长和士气 9.9 团队式 重视工作也重视人,是一种协调配合的领导方式 5.5 中间式 对任务和人保持适度的平衡,中庸

15．费德勒领导权变理论及其内容。菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。菲德勒的研究结果表明：根据群体工作情境，采取适当的领导方式可以把群体绩效提高到最大限度：当情境非常有利或非常不利时，采取以工作为主的领导方式是合适的；但在各方面因素交织在一起且情境有利程度适中时，以人为主的领导方式更为有效。根据菲德勒的观点，领导行为是和该领导者的个性相联系的，所以领导者的风格或领导方式基本是固定不变的。当一个领导者的风格或方式与情景不相适应时，解决的办法是改变情景，使之与领导者的风格相适应。16．什么是团队？团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标 17．沟通的作用？作用：1.使组织中的人们认清形势。2.使决策更加合理和有效。3.稳定员工的思想情绪，统一组织行为。18．需要层次理论及其内容。需求层次理论（Need-hierarchy theory），是解释人格的重要理论，也是解释动机的重要理论。其提出个体成长的内在动力是动机。马斯洛认为动机是由多种不同层次与性质的需求所组成的，而各种需求间有高低层次与顺序之分，每个层次的需求与满足的程度，将决定个体的人格发展境界。需求层次理论将人的需求划分为五个层次，由低到高，并分别提出激励措施。其中底部的三种需要可称为缺乏型需要，只有在满足了这些需要个体才能感到基本上舒适。顶部的两种需要可称之为成长型需要，因为它们主要是为了个体的成长与发展。19．双因素理论及其内容。双因素理论(Two Factor Theory)又叫激励保健理论(Motivator-Hygiene Theory),是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，也叫“双因素激励理论”。赫茨伯格通过调查，把影响员工工作的因素分为两大类“保健因素”、“激励因素”，保健因素通常与工作条件和工作环境有关，而激励因素与工作内容和工作本身有关。他认为，保健因素不能直接起激励职工的作用，但能防止职工产生不满的情绪；保健因素改善后，职工的不满情绪会消除，并不会导致积极后果，职工只是处于一种既非满意，又非不满意的中心状态；激励因素才能产生使职工满意的积极效果。20．期望理论及其内容。期望理论是美国心理学家弗鲁姆提出的。期望理论的观点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。他认为，激励是一个人某一行动的期望价值和那个人认为将会达到其目标的概率之乘积。用公式表示为：激励力=期望值×效价激励力是指激励水平的高低，它表明冬季的强烈程度； 效价是指一个人对某一目标（奖酬）的重视程度与评价高低，即主观认为奖酬价值大小； 期望值是指一个人对自己的行为是否导致所想得到的工作绩效和目标(奖酬)的主观概率，即主观上估计达到目标、得到奖酬的可能性。从公式可以看出，当一个人对达到某一目标漠不关心时，那效价就是零。而当一个人宁可不要达到这一目标时，那就是负的效价，结果当然时毫无动力。同样期望值如果是零或负值时，一个人也就无任何动力去达到某一目标。因此，为了激励职工，管理者应当一方面提高职工对某一成果的偏好程度，另一方面帮助职工实现其期望值，即提高期望值的概率。21．强化理论及其内容。激励强化理论是行为改造型理论之一，它是由美国心理学家斯金纳提出来的。管理者可以采用四种强化类型来改变下属的行为： 1.积极强化在这种刺激作用下，个体感到对他有利，从而增加以后的行为反应频率，成为积极强化。2.惩罚在消极行为发生之后，使实施者受到经济上或名誉上的损失，或取消某些为人所喜爱的东西，从而减少这种行为，称为惩罚。3.消极强化或逃避性学习当一个特定的强化能够防止产生个人所不希望的刺激，称为消极强化或逃避性学习。4.消失消失是撤消对原来可以接受的行为的强化，由于一定时期内连续不强化，这种行为将逐步降低频率，以至最终消失。管理者可以根据下属的行为情况不同而采用不同的强化方式，主要分为连续的和间歇的两种。管理者在应用强化手段改造下列行为时应遵循以下几条原则： 1.要设立一个目标体系。2.要及时反馈和及时强化。3.要使奖酬称为真正的强化因素。4.要多用不定期奖励。5.奖惩结合、以奖为主。6.因人制宜采用不同的强化模式。22．什么是控制、前馈控制、反馈控制和现场控制。作为管理的一项职能，控制工作是指管理者根据事先确定的标准、或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。现场控制：这类控制工作的纠正措施是用于正在进行的计划执行过程。它是一种主要为基层管理者所采用的控制工作方法。管理者通过深入现场来亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。其包括的内容有:1.向下级指示恰当的工作方法和工作过程；2.监督下级的工作以保证计划目标的实现；3.发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。反馈控制：这类控制主要时分析工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予实施，以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生。反馈控制并不是最好的控制，但它目前仍被广泛地使用着。前馈控制：前馈控制又叫预先控制，是管理者运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教训，反复认真地对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。和反馈控制不同，它的纠正措施往往是预防式的，作用在计划执行过程的输入环节上，工作重点是防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差，而不是控制行动结果。但由于主、客观因素的影响，前馈控制并不是完美无缺的，故尽管做了前馈控制，管理这仍然要对输出结果进行预测、衡量和评价。