信息系统项目管理师案例分析及参考答案(word版)由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“管理信息系统13版案例”。
2005-2014年信息系统项目管理师考试案例分析及答案
目录
2005年上半年..................................................................................................................................1 2005年下半年..................................................................................................................................5 2006年下半年................................................................................................................................12 2007年下半年................................................................................................................................17 2008年上半年................................................................................................................................21 2008年下半年................................................................................................................................25 2009年上半年................................................................................................................................29 2009年下半年................................................................................................................................33 2010年上半年................................................................................................................................37 2010年下半年................................................................................................................................41 2011年上半年................................................................................................................................46 2011年下半年................................................................................................................................51 2012年上半年................................................................................................................................55 2012年下半年................................................................................................................................63 2013年上半年................................................................................................................................68 2013年下半年................................................................................................................................74 2014年上半年................................................................................................................................80 2014年下半年................................................................................................................................86
2005年上半年
试题一（25 分）
阅读下列人力资源管理问题的叙述，回答问题 至问题
3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
M 是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较紧张，M 从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致软件子项目失控。
【问题
1】（4 分）
请用
字以内的文字，分析导致软件子项目失控的可能原因。【问题
2】（9 分）
请用
200 字以内的文字，说明你认为 M 事先应该怎么做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控？
【问题
3】（12 分）
请用
400 字以内的文字，概述典型的系统集成项目团队的角色构成？叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明。
试题二（25 分）
阅读以下关于变更的叙述，回答问题 至问题 3。
【说明】
在一个正在实施的系统集成项目中出现了下述情况：一个系统的用户向他所认识的一个项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。针对这样一种情况，请分析如下问题：
【问题
1】（5 分）
请用
字以内的文字，说明上述情况中存在着哪些问题？ 【问题
2】（10 分）
请用
300 字以内的文字，说明上述情况可能会导致什么样的后果？ 【问题
3】（10 分）
请用
300 字以内的文字，说明配置管理中完整的变更处置流程。
试题三（25 分）
阅读以下叙述，从合同管理、过程控制、项目沟通管理的角度，回答问题 至问题
3。
【说明】
假设某项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的“未完成任务清单”后，终于可以提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已超过系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。时间一天一天地过去，张斌不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。
【问题
1】（9 分）
请用
200 字左右的文字，分析发生这件事情可能的原因？ 【问题
2】（7 分）
请用
200 字以内的文字，说明现在张斌应该怎么办？ 【问题
3】（9 分）
请用 200 字以内的文字，说明应当吸取的经验和教训？
【参考答案】 试题一
[问题1]（每答对1点得1分）
1、小张缺乏足够的项目管理能力和经验。
2、小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。
3、小张没有进入管理角色，只关注于编程工作，疏于对项目的管理。
4、高级项目经理对小张的工作缺乏事先培训和全程的跟踪和监控。[问题2]（每答对1点得3分，最多9分）
1、事先要制订岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选。
2、高级项目经理应对小张的工作进行全面估算，如果小张的负荷确实过重，需要找人代替小张当时正在从事的技术工作，解决负载平衡问题。
3、要事前沟通、对小张明确要求、明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色。
4、上级应该注意平时对人员的培养和监控。[问题3]
1、针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下：（每答对1点得1分）
（1）管理类岗位，如项目经理；
（2）工程类，如系统分析师（架构师）、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、主机人员、实施人员；
（3）行业专家；
（4）辅助类，如文档管理员、秘书等。
2、结合实际项目，叙述进行如下活动的经验：
（1）组建项目团队，明确责任（制订责任分配矩阵）。（2分）
（2）建设项目团队。（每答对1点得1分）
① 提高项目团队成员的个人绩效。
② 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。
（3）管理项目团队。（每答对1点得1分）
① 跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈；
② 协调变更，以提高项目的绩效、保证项目的进度；
③ 项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题；
④ 评估团队成员的绩效。
试题二
[问题1] 上述情景中存在的主要问题有：
1、对用户的要求未进行记录；
2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准；
3、在修改过程中没有注意进行版本管理；
4、修改完成后未进行验证；
5、修改的内容未和项目干系人进行沟通。[问题2] 由于上述问题的存在可能导致如下后果：
1、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握。
2、缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定影响。
3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。
4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。
5、未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。[问题3] 变更管理的基本流程是：
1、变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。
2、变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。
3、变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。
4、变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。
5、变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。
6、沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。
试题三
[问题1]
（1）合同中缺乏以下内容：
·项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述。
·项目验收标准、验收步骤和方法（或流程）。
·对客户的售后服务承诺。
（2）项目实施过程控制中出现的问题：
·在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解。
·没有让客户及时对阶段成果签字确认。
（3）由于没有售货服务的承诺，客户担心没有后续报务保证。
（4）合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。[问题2] 根据项目现状，需要采取补救措施，加强沟通以解决问题。
（1）就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收。（2）就项目验收步骤和方法与客户达成共识。
（3）就项目已经完成的程度让用户确认。例如出具系统试作报告，请客户签字确认。
（4）向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧。[问题3]（1）项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运营维护服务承诺等内容。
（2）加强项目执行过程中的控制。
·加强变更控制。包括制定变更控制流程，按流程进行变更的评估、审核、实施、记录、确认等工作。
·加强项目沟通管理。包括及时向客户提供项目绩效报告，让客户了解项目进展；设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认；项目文档要齐全，使项目进展有据可查。
·加强计划执行的控制。制订详尽的项目管理计划（包括进度管理计划、成本管理计划等各分项计划），按计划实施和检查。
（3）项目经理还应注重跟客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。
2005年下半年
试题一（25 分）
阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题 至问题
3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某系统集成公司现有员工
多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同中规定，6 月 日之前系统必须投入试运行。在合同签定后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。
项目经理小丁做过 年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目组还有 名有 年工作经验的程序员，1 名测试人员，2 名负责组网和布线的系统工程师。项目组的成员均全程参加项目。在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以往的经历制定了本项目进度计划，简单描述如 下：
1.应用子系统
1)1 月 日～2 月 日需求分析
2)2 月 日～3 月 日系统设计和软件设计 3)3 月 日～5 月 日编码
4)5 月 日～5 月 日系统内部测试
2.综合布线 月 日～4 月 日完成调研和布线
3.网络子系统 月 日～5 月 日设备安装、联调
4.系统内部调试、验收
1)6 月 日～6 月 日试运行 2）6 月 日系统验收 春节后，在 月 日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测 月 日很可能完不成系统设计。
【问题
1】（4 分）
请用
字以内的文字，分析问题发生的可能原因。
【问题
2】（9 分）
请用
200 字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。
【问题
3】（12 分）
请用
400 字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度/时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。
试题二（25 分）
阅读以下关于成本管理的叙述，回答问题 至问题
3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
一个预算
万的项目，为期 周，现在工作进行到第八周。已知成本预算是 64 万，实际成本支出是
万，挣值为
万。【问题
1】（8 分）
请计算成本偏差(CV)、进度偏差（SV）、成本绩效指数 CPI、进度绩效指数 SPI。
【问题
2】（5 分）
根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。【问题
3】（12 分）
对以下四幅图表，分别分析其所代表的效率、进度和成本等情况，针对每幅图表所反映的问题，可采取哪些调整措施？
试题三（25 分）
阅读下述关于项目沟通管理的叙述，回答问题 至问题
3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。
【问题
1】（5 分）
针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。
【问题
2】（15 分）
针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。【问题
3】（5 分）
针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通
【参考答案】 试题一
【问题1】(4分)
1、销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长。
2、项目经理经验不足，进度估算不准确。
3、项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计入员。
4、工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置。
5、在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素。
（每答出一项给1分，最高4分）【问题2】(9分)
1、向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计入员。
2、临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间，或提升资源的利用效率。
3、将部分阶段的工作改为并行进行。如完成一部分设计就可对其进行评审，通过后即可开始编码，不必等到全部设计都完成才开始编码。其它阶段工作也可依此类推。
4、对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地。
5、加强沟通。争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。加强开发、测试、布线等人员的协调，保持工作的衔接，步调和内容一致，避免产生失误。
6、加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工。
此外，如有可能还可采取外包和缩减范围等办法，不过不建议在本案例中采用。
（每答出一项给1.5分，最高9分）【问题3】(12分)进度/时间管理的过程：（每项1.5分，其中答对一项活动及其定义，得1分，适当扩展得0.5分）。
活动定义。为了得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物，必须执行一系列的活动。对这些活动的识别以及归档的过程就叫做活动定义。项目活动定义的工具和技术有分解、模板、详细层次、专家判断等，主要输出是项目活动清单。
活动排序。活动排序也称为工作排序，即确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。项目活动排序的工具和技术有前导图法、箭线图法、进度计划网络模板、确定依赖关系等，主要输出是项目计划网络图。
活动资源估算。活动资源估算包括决定需要什么资源（人力，设备，原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。它必须和成本估算相结合。项目活动资源估算的工具和技术有专家判断法、替换方案确定、公开的估算数据、估算软件、自下而上的估算等，主要输出是活动资源需求。活动历时估算。活动历时估算直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。项目活动历时估算的工具和技术有专家判断、类比估算法、基于定额的历时、历时的三点估算、预留时间、最大活动历时等，主要输出是定量的活动历时估算结果。制定进度计划。制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期。制定进度计划的工具和技术有关键路径法、进度压缩、仿真、资源平衡、关键链、项目管理软件、编码结构、所 7 采用的日历、超前和滞后、计划评审技术等，主要输出是项目进度计划。进度控制。项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。进度控制的工具和技术有进展报告、进度变更控制系统、绩效测量、项目管理软件、偏差分析、计划比较甘特图等，主要输出是进度计划（更新）、变更需求、建议的纠正措施、取得的教训。
资源对进度的影响：（3分）在一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。即投入的资源数量越多，活动的历时越短。但是要注意任何活动都具有压缩点（Crash Point），当活动的历时已达到自身的压缩点之后，增加再多的资源也无法进一步缩短活动历时。
试题二
【问题1】（每算对1个参数得2分，要有计算过程和单位）
CV=EV-AC=54-68=-14万
SV=EV-PV=54-64=-10万
CPI=EV／AC=54/68=0.794
SPI=EV／PV=54/64=0.843 【问题2】（5分）
【问题3】（12分）（每种情况全答对得3分，部分答对者斟情给分）四幅图可采取的措施
试题分析：
这是一道关于挣值管理的计算题，关键在于掌握有关名词和计算公式、挣值曲线图的画法及各种不同情况的应对措施。【问题1】
挣值技术是将已完成工作的预算成本（挣值），与计划工作的预算成本（计划值）和已完成工作的实际成本（实际值）进行比较。这个技术对成本控制、资源管理和生产特别有用。
挣值技术需要为每项计划活动、工作包或控制账目确定这些重要数值，即：
·计划值(Ptanned Value，PV)。PV是到既定的时间点前计划完成工作的预算成本。
·挣值(Eamed Value，EV)。EV是在既定的时间点前实际完工工作的预算成本。
·实际成本(Actual cost，AC)。AC是在既定的时间点前实际完成工作发生的实际
总成本。
综合使用PV、EV、AC值能够衡量在某一给定时间点是否按原计划完成了工作。最常用的测量指标是成本偏差(CV)和进度偏差(SV)。由于已完成工作量的增加，CV 和SV的偏差值随着项目接近完工而趋向减少。可在成本管理计划中预先设定随项目 朝完工方向不断减少的可接受偏差值。
·成本偏差(Cost Variance，CV)。CV等于EV减AC。计算公式为：
CV-EV-AC ·进度偏差(Schedule Variance，SV)。SV等于EV减PV。计算公式为：
SV=EV-PV CV和SV能够转化为反映任何项目成本和进度执行（绩效）的效率指标。
·成本执行（绩效）指数（Cost Performance Index．CPI）。CPI等于EV和AC的比值。CPI是最常用的成本效率指标。计算公式为：
CPI=EV/AC CPI值若小于1则表示实际成本超出预算，CPI值若大于1则表示实际成本低于 预算。
·进度执行（绩效）指标(Sche/dule Performance Index，SPI)。除进度状态外，SPI预测完 9 工日期。有时和CPI结合使用来预测项目完工估算。SPI等于EV和PV的比值。计算公式为：
SPI=EV/PV SPI值若小于l则表示实际进度落后于计划进度，SPI值若大于1则表示实际进度提 前于计划进度。【问题2】
挣值曲线图就是在一个平面直角座标上，用三根曲线分别把PV、EV、AC分别表示出来即可。当然在图上需附上相关的简单座标刻度与字母符号标识。【问题3】
针对四种挣值曲线图，须具备分析每一种图代表项目处于何种状况以及应当采取哪些应对调整措施的能力，在采取调整措施时要兼顾进度、成本与效率，试题三
【问题1】(5分)
1、缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析。
2、缺乏完整的会议规程，会议目的、议程、职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果。
3、会议没有产生记录。
4、会议没有引发相应的行动。
5、沟通方式单一。
6、没有进行冲突管理。
（每答对1点给1分，最高5分）
【问题2】(15分)(1)事先制定一个例会制度。在项目沟通计划里，确定例会的时间，参加人员范围及一般议程等等。
(2)放弃可开可不开的会议。在决定召开一个会议之前，首先要明确会议是否必须举行，还是可以通过其它方式进行沟通。
(3)明确会议的目的和期望结果。明确要开的会议的目的，是集体讨论一些想法、彼此互通信息还是解决一个面临的问题。并确定会议的效果是以信息同步为结束还是必须要讨论出一个确定的解决方案。
(4)发布会议通知。在会议通知中要明确：会议目的、时间、地点、参加人员、会议议程和议题。有一种被广泛采用的决策方法是：广泛征求意见，少数人讨论，核心人员决策。许多会议不需要项目全体人员参加，因此需要根据会议的目的来确定参会人员的范围。事先应明确会议议程和讨论的问题，可以让参会人员提前做准备。
(5)在会议之前将会议资料发到参会人员。对于需要有背景资料支持的会议，应事先将资料发给参会人员。提前阅读，直接在会上讨论，可以有效地节约会议时间。
(6)可以借助视频设备。对于有异地成员参加或者需要演示的场合，可以借用一些必要的视频设备，以使会议达到更好效果。
(7)明确会议规则。指定主持人，明确主持人的职责。主持人要对会议进行有效控制，并营建一个活跃的会议气氛。主持人要事先陈述基本规则，例如明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音。主持人根据会议议程的规定控制会议的节奏，保证每一个问题都得到讨论。
(8)会议后要总结，提炼结论。主持人在会后总结问题的讨论结果，重申有关决议，明确责任人和完成时间。
(9)会议要有纪要。如果将工作的结果、完成时间、责任人都记录在案，则有利于督促和检查工作的完成情况。
(10)做好会议的后勤保障。很多会议兼有联络感情的作用，因此需要选择一个合适的地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定一个有张有驰的会议议程。对于有客户或合作伙伴参加的会议更要如此。
（以上每项答出黑体部份给1分，能扩展说明加0.5分）【问题3】(5分)
1、首先应对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析。
2、对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式。
3、除了项目例会之外，可以通过电话、电子邮件、项目管理软件、OA软件等工具进行沟通。
4、正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实。
5、可以引入一些标准的沟通模板。
6、在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理。
（每答对1点给1分，最高5分）
2006年下半年
试题一
阅读下述关于合同管理和项目范围管理的说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。[说明] 小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。
在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。[问题1]（5分）
针对上述情况，结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因。[问题2]（15分）
如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理?请用350字左右的文字说明。
[问题3]（5分）
请用150字左右的文字，说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系。
试题二
阅读下列说明，从项目整体管理和配置管理的角度，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。[说明] 老高承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开发工作，期间客户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。各部分人员在进行自测的时候均报告正常，因此老高决定直接在客户现场进行集成，但是发现问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。[问题1]（5分）
请用200字以内的文字，分析出现这种情况的原因。[问题2]（10分）
请用300字以内的文字，说明配置管理的主要工作并作简要解释。[问题3]（10分）
请用300字以内的文字，说明针对目前情况可采取哪些补救措施。试题三
阅读下述关于项目时间管理的说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。[说明] 小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质完成，小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如下所示：
[问题1]（15分）
请根据上表完成此项目的前导图（单代号网络图），表明各活动之间的逻辑关系，并指出关键路径和项目工期。节点用以下样图标识。
图例：
ES：最早开始时间
EF：最早结束时间
LS：最迟开始时间
LF：最迟完成时间
DU：工作历时
ID：工作代号 [问题2]（6分）
请分别计算工作B、C和E的浮动时间。[问题3]（4分）
为了抢进度，在进行工作G时加班赶工，因此将该项工作的时间压缩了7天（历时8天）。请指出此时的关键路径，并计算工期。
【参考答案】 试题一
[问题1]（每答出一点得1分，最多5分）
（1）合同没有订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款。（2）甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理。（3）缺乏变更的接受/拒绝准则。
（4）由于乙方对项目干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确。
（5）甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺。（6）缺乏项目全生命周期的范围控制。（7）缺乏客户/用户参与。[问题2] 在项目全生命周期的范围管理过程中，小李在不同的阶段做出相应的解决方案。1．合同谈判阶段(3分）
（1）取得明确的工作说明书或更细化的合同条款。
（2）在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题。（3）采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的。2．计划阶段（3分）
（1）编制项目范围说明书。（2）创建项目的工作分解结构。（3）制定项目的范围管理计划。3．执行阶段（3分）
（1）在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录。（2）建立与项目干系人进行沟通的统一渠道。（3）建立整体变更控制的规程并执行。（4）加强对项目阶段性成果的评审和确认。4．项目全生命周期范围变更管理（1分）
（1）在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序。
（2）规定对用户的范围变更请求，应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，根据不同情况，做出相应的处理。[问题3] 合同法规定，合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款。（2分）
详细的范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。详细的范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围内提供基线。（2分）合同是制定项目范围说明书的依据。（1分）
试题二
[问题1]（每答出一点得1分，最多5分）
（1）缺乏项目整体管理，尤其是整体问题分析。
（2）缺乏整体变更控制规程。
（3）缺乏项目干系人之间的沟通。
（4）缺乏配置管理。
（5）缺乏整体版本管理。
（6）缺乏单元接口测试和集成测试。
[问题2]（每答出一个要点得1分，适度扩展每点得0.5分，最多10分）
（1）制定配置管理计划。确定方针，分配资源，明确责任，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制规程，制定审批计划。
（2）配置项识别。识别配置项，分配惟一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。（3）建立配置管理系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项进行归档、记录、保护和权限设置。
（4）基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。
（5）建立配置库。建立动态库、受控库和静态库。
（6）变更控制。包括变更的记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。
（7）配置状态统计。统计配置项的各种状态。
（8）配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计。[问题3]（每答出一点得2分，最多10分）
（1）针对目前系统建立或调整基线。
（2）梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计。
（3）梳理配置项及其历史版本。
（4）对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况。
（5）根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划并实施。
（6）加强单元接口测试与系统的集成测试或联调。
（7）加强整体版本管理。
试题三
[问题1](1)（画出完整图形得8分）
关键路径为ACDGH（4分），工期为48天（3分）。[问题2]（算出每个参数得2分）
活动B的浮动时间为6天，活动C的浮动时间为0天，活动E的浮动时间为5天。[问题3] 关键路径变为ACDFH（2分），工期为43天（2分）。
试题分析： [问题1]（1）按题目中给定活动的依赖关系和历时，可得到如下项目活动网络图。
（2）因为本题比较简单，我们可以列出图中所有路径，并计算其时间跨度。
因此，关键路径为ACDGH，工期为48天。[问题2] 活动的浮动时间也就是总时差，其计算公式为：
浮动时间 = 活动的最迟结束时间-活动的最早结束时间
= 活动的最迟开始时间-活动的最早开始时间
因此，活动B的浮动时间为13-7=6；11-5=6。活动C的浮动时间为5-5=0；13-13=0；活动E的浮动时间为18-13=5；23-18=5。[问题3] 活动G的历时变为8天，则重新计算各路径的时间跨度如下：
因此，关键路径变为ACDFH，工期为43天。
2007年下半年
试题一
阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。[说明] 某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。该项目要求在2006年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。
时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能够提交项目建议书。钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。系统集成商B中标后，由其实施部负责项目的实施。[问题1]（12分）
在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求？ [问题2]（8分）
实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么？如何改进其项目的组织方式？如何改进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的成本？ [问题3]（5分）
在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？
试题二
阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。[说明] 某系统集成商B负责某大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。
系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月，其校园网项目的完工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户的意见如下：
你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。
你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。
……
听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。[问题1]（12分）
请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？ [问题2]（8分）
针对监理的作用，承建方如何与监理协同？ [问题3]（5分）
简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？
试题三
阅读下述关于项目资源冲突管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。[说明] 某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。[问题1]（8分）
请简要说明发生上述情况的可能原因。[问题2]（8分）
简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？ [问题3]（9分）
请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。
【参考答案】 试题一
[问题一]（每答出一项得2分，最多12分）
1、沟通。强调该项目对系统集成商B的意义，提高该项目优先级。例如开会这种方式，争得相关部门建议、支持与承诺。
2、从现有的资源和实际情况出发，优化网络图，例如重排活动之间顺序，压缩关键路径长度。
3、增加资源，或者使用经验丰富的员工。
4、子任务并行、内部流程优化。
5、尽可能地调配非关键路径上的资源到关键路径上的任务。
6、优化外包、采购等环节并全程监控。[问题二]（每答出一项得2分）
1、目前系统集成商B实施项目的组织方式是职能式的。
2、系统集成商B实施项目的组织方式应该改进为矩阵式。
3、最好的办法是项目下阶段人员提前介入到前一阶段，如实施阶段的项目经理正式参与售前工作。也可选择做好各流程间交接工作，如实施与售后服务之间的技术交底。
4、委托、分包给当地有相应资质的集成商，或在当地招人。如果材料或服务在当地获得可降低成本，则尽量在当地采购。尽量压缩人员差旅成本。使用虚拟远程的沟通手段。[问题三]（每答出一项得1分，四项全答出得5分）
1、与客户高层继续沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。
2、参加周例会，或至少每周收一次周报以了解项目的进展和问题。
3、参与可能发生变更的前期评审工作。
4、负责或者协助收款（有时商务部负责收款，售前协助）。
试题二
[问题一]（每答出一项得2分，最多12分）
1、B公司自己内部管理有问题、至少监管缺位或不得力。
2、系统集成商B没有或极少与客户进行直接沟通。
3、没建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。
4、总承包商与分包商责任不是十分清楚
5、客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。总承包商报告渲染了问题，推卸了责任。
6、客户自己本身的原因如资金、管理水平。
7、可能本项目的监理工作没有到位
[问题二]（每答出一项得2分，最多8分）
1、承建方要认识到位，承建方和监理方不是对立关系，他们有共同的目标：把项目搞好。
2、双方都采用项目管理的方法，承建方协助和配合监理方对项目的―四控三管一协调‖。
3、中间成果的评审
4、周期性的沟通
5、突发事件的协调
[问题三]（每答出一项得1分，最多5分）
1、干系人分析 — 调研各集成商的沟通需求。
2、发挥总承包商牵头作用和监理方的协调作用。
3、对共用的资源的可用性进行分析，引入资源日历。
4、解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。
5、建立健全项目管理制度并监管其执行。
6、采用项目管理信息系统。试题三
[问题一]（每答出一项得2分，最多8分）
1、可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。
2、副总裁承揽了新的更重要的项目。
3、项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险。
4、可能是本项目的绩效不好，已失去了本单位有关方面的支持。
5、可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。[问题二]
1、如果经评估后，认为项目可为，就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。（3分）
2、因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，尽量让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。（3分）
3、如果只剩下不到10%的工作，应说服原来的团队加班赶工以期完成项目。（2分）[问题三]（每答出一项得2分，最多9分）
1、建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间分配的原则。
2、定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。
3、外包。
4、必要时，增加资源。
5、建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目。
2008年上半年
试题一
阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】
希赛公司是一家中小型系统集成公司，在2006年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，希赛公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。
林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后希赛公司中标并和客户签订了合同。根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。
实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。
而在希赛集成公司中，类似现象已多次发生。【问题1】（10 分）
针对说明中所描述的现象，分析希赛公司在项目管理方面存在的问题（200字以内）。【问题2】（10分）
针对希赛公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（300字以内）。【问题3】（5分）
针对希赛公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就希赛公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议（300字以内）。
试题二
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】
希赛公司是一家系统集成商，章某是希赛公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于希赛公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。【问题1】（10分）
请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）。
【问题2】（10分）
你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。【问题 3】（5分）
请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（300字以内）
试题三
阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】
希赛公司 2008 年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在2008 年11 月举办某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在 2008年7月1 日之前投入使用。强某是负责这个项目的项目经理，虽然他进公司才不到3年，但他已成功地管理过 2 个类似的项目，被大家称之为―救火队长‖，而强某也对自己信心十足。但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调用的人手少。
该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为希赛公司开发，是C/S结构，只能管理本地城区常住人口。新的人口管理系统要求是B/S结构，要既能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有6人，其中有人做过类似的C/S结构的项目，而公司刚刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。强某凭直觉知道依现有的人员在 2008 年 7 月 1 日之前完成项目是不可能的。【问题1】（10分）
请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（300字以内）？ 【问题2】（10分）
请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在 2008 年 7 月 1 日之前交付（300字以内）？ 【问题3】（5分）
请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付（300字以内）？ 【问题1】（10分）
请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（300字以内）？ 【问题2】（10分）
请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在 2008 年 7 月 1 日之前交付（300字以内）？ 【问题3】（5分）
请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付（300字以内）？
【参考答案】 试题一
【问题1】（每答出一项得2分）
（1）投标前的项目内部启动会上，没有邀请技术或实施部门。（2）没有把以往的经验教训收集、归纳和积累。
（3）没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行。（4）项目中没有实行有效的变更管理。
（5）公司级的项目管理体系不健全，或执行得不好。【问题2】（每答出一项得2分）
（1）改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序。（2）做好项目当前的经验教训收集、归纳工作。
（3）明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制。
（4）建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通。（5）加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训。【问题3】（每答出一项得1分）
（1）建立企业级的项目管理体系和工作规范。（2）加强对项目工作记录的管理。
（3）加强项目质量管理和相应的评审制度。
（4）加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作。（5）引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率。
试题二
【问题1】（每答出一项得2分，最多10分）
（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验。
（2）公司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范。（3）章某对李某的―传帮带‖做得不够或不到位。（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督。
（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法。（6）缺乏有效的项目绩效管理机制。
【问题2】（每答出一项得2分，最多10分）
（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变。（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题，并予以指导。（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面。
（4）从整体项目层面对各子项目进行计划和协调，对子项目提出具体的工作要求。（5）加强对子项目的日常监管，要项目经理以身作则。（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。【问题3】
（1）作为一名项目经理，要同时承担项目管理者和项目领导者的角色，这些角色的工作包括了项目的计划、组织、协调、领导和控制。（2分）
（2）项目经理应同时具备管理能力和一定的专业技能，包括广博的知识，如项目管理知识、IT知识、客户行业知识；丰富的经历与经验；良好的协调能力：良好的职业道德；良好的沟通与表达能力；良好的领导能力。（3分）
试题三
【问题1】（每答出一项得2.5分）（1）明确定义项目的工作分解结构。
（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用―类比估算法‖。（3）对于新增的移动接入模块，可以联系业界专家，采用―德尔菲法‖进行估算。（4）对于WBS进行足够细化后，可依据历史数据采用―参数估算‖或―三点估算‖进行进一步历时估算。【问题2】（每答出一项得2分）
（1）与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付。
（2）制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。（3）清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度。（4）明确目标、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效。（5）必要时进行赶工。
【问题3】（每答出一项得1分）
（1）基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划。（2）建立对项目工作的监督和测量机制。
（3）确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制。
（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理。（5）使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率。
2008年下半年
试题一
阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。[说明]
希赛公司钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工作，根据用户的业务要求，该项目要采用一种新的技术架构，项目团队没有应用这种架构的经验。钱某的管理风格是Y型的，在项目启动之初，为了调动大家的积极性，宣布了多项激励政策，如―按期用该新技术架构搭建出系统原型有奖，按时保质保量完成任务者有奖‖，并分别公布了具体的奖励数额；在项目实施期间，为了激励士气，经常请大家聚餐。由于希赛公司单位领导属于X型管理风格，很多餐票都不予报销。而在项目实施现场，因施工人员技术不过关导致一台电源烧坏，钱某也悄悄地在项目中给予报销。负责新技术架构的架构师经历多次失败之后，总算凭自己的经验和探索搭建出了系统原型。最后，虽然项目实际的进度、成本和质量等目标大体达到了要求，钱某自我感觉尚可，项目好歹也通过了验收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人甚至认为他跟领导一唱一和，钱某有苦难言。[问题1]（6分）
请概括出希赛公司钱某在人力资源管理方面存在的问题。[问题2]（12分）
针对本案例，项目经理钱某应该用哪些措施进行团队建设？如何运用自己的 Y 型管理风格有效地管理项目？ [问题3]（7分）
请用 200 字以内文字叙述钱某的单位及钱某应该如何处理新技术开发与项目管理之间的关系。
试题二
阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。[说明] 希赛信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单店管理、物流系统和集团ERP等若干子项目。由希赛信息技术有限公司的高级项目经理张工全面负责项目实施。张工认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。张工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量。在项目实施过程中，他通过定期发给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质量还是没有信心。[问题1]（6分）
客户对项目质量没有信心的原因可能是什么？ [问题2]（10分）
一般地，项目质量管理计划应该包括哪些内容？ [问题3]（9分）
张工应该如何实施项目的质量保证？项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系？ 试题三
阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。[说明] 去年底希赛公司大型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的80%是在企业内部员工之间进行的，而90%的企业内部通话者之间的距离不到1000米。如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费，这对集团来说将能节省很大一笔费用，对集团的发展意义相当大。财务处将这个分析报告给了集团的总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。李某找到了集团局域网的原集成商 A 公司，反映了集团的需求。A 公司管理层开会研究后命令项目经理章某积极跟进，与李某密切联系。章某经过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE802.11n改进的新技术―无线通‖手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机。这种手机能自动识别―无线通‖、移动和联通，其中―无线通‖为优先接入。经过初步试验，发现通话效果很好，因为是构建在集团现有的局域网之上，除去购买专用无线路由器和这种廉价手机之外，内部通话不用缴费。而附近其他单位听说后，也纷纷要求接入―无线通‖，于是章某准备放号并准备收取这些单位适当的话费。
但等到―无线通‖在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出，更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。此时章某骑虎难下，欲罢不能。
[问题1]（10分）
造成这样局面的可能原因是什么？章某在实施―无线通‖时可能遇到的风险有哪些？ [问题2]（7分）
针对本案例，章某应该在前期进行可行性分析，请问可行性分析的基本内容有哪些？ [问题3]（8分）
请用200字以内文字简要叙述章某为走出这样的局面，可能采取的措施。
【参考答案】 试题一
[问题1]（6分）
（1）奖励政策没有得到领导的同意；
（2）虽然勉强通过验收，但项目工期可能拖延、成本超支、质量不尽如人意，项目可能存在其他让单位领导或客户不满意的地方；（3）项目管理至少是成本管理混乱；
（4）Y型的管理风格没有与切实可行的规章制度相结合；（5）钱某的管理风格没有与直接领导的管理风格相协调。（每答出一项得2分，最多6分）[问题2]（12分）
针对本案例，项目经理钱某用哪些措施进行团队建设？（每答出一项黑体部分内容得1分，能扩展说明的得0.5分，最多9分）
（1）一般管理技能。如经常与项目团队成员进行沟通，了解其后顾之忧，并帮助他们解决问题。
（2）培训。培训个人和团队，以分别提高二者的绩效（3）团队建设活动。每一次的集体活动都是一次团队建设活动，团队建设活动更多地体现在团队的日常工作中，也可以通过专门的团队建设活动来进行。
（4）共同的行为准则。越早建立清晰的准则，越能减少误解，提高生产率。
（5）尽量集中办公。如果条件不允许集中办公，则可以通过大会、虚拟技术等方式弥补。（6）恰当的奖励与表彰措施。如尽量采用赢—赢的奖励与表彰措施，尽量少用输—赢的奖励与表彰措施。
怎样运用自己的Y型管理风格有效地管理项目？（每答出一项得1分，最多3分）
（1）Y型的管理风格，仅仅假定员工是积极的会努力工作的还不够，还要与切实可行的规章制度相结合才行。
（2）加强对项目团队成员的教育。
（3）强调激励与约束并重，进化自己的管理风格。[问题3]（7分）
（1）首先应该在组织一级通过设立研发部的形式解决新技术开发与项目管理之间的问题。也就是新技术在研发部完成研发，然后再应用到项目中。
如果新技术在组织内不具普遍性，但新技术占项目合同额一定比例以上，如30%以上，则：（2）把新技术的掌握作为一个单独项目先行开发，然后再把新技术应用到项目中。如果新技术在组织内不具普遍性，但新技术占项目合同额一定比例以下，如30%以下，则在项目内：
（3）应先掌握新技术
（4）或通过招聘掌握该新技术的人员（5）或通过采购新技术 然后再应用到项目中。
（上面黑体字，每答出一项得2分，最多7分。）
试题二
[问题1]（6分）
（1）张工没有为项目制定一个可行的质量管理计划。（2）质量出自计划，而不仅仅是检查。答对上面每一项得3分。[问题2]（10分）（1）编制依据；
（2）质量宗旨与质量目标；（3）质量责任与人员分工；
（4）项目的各个过程及其依据的标准；
（5）质量控制的方法与重点；（6）验收标准。
答对上面每一项得2分，最多10分。[问题3]（9分）
张工应该首先制定项目的质量管理计划，然后在项目的实施过程中，进行质量控制，每隔一定时间如阶段末实施质量计划中确定的、系统的质量活动例如审计或同行审查，以评价项目的整体绩效，确保项目为了满足项目干系人的期望实施了所有必须过程。（3分）项目的质量控制与质量保证的区别与联系如下：（6分）
质量保证一般是每隔一定时间如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质 27 量。质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。
质量计划是质量保证和质量控制的共同依据，达到质量要求是质量保证与质量控制的共同目的。一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象。质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作包括质量控制和质量改进。
试题三
[问题1] 可能原因如下：
（1）没有进行系统的可行性分析，没有进行多方案比较。（2）调研不充分，没有调研大规模应用的案例。（3）没有调研国家政策是否允许。上面每条答对一项得2分，最多5分。李某在实施―无线通‖时可能遇到的风险有：
（1）技术风险，李某采用的这种新技术目前还没有成为行业标准。（2）政策风险，李某涉嫌无照运营，这是目前的政策所不允许的。（3）市场风险，系统运行也有风险，因设备供应商可能倒闭而产生。上面每条答对一项得2分，最多5分。[问题2] 信息系统项目可行性研究的内容，一般可以归纳如下，其中黑体部分为基本内容：
（1）概述：提出项目开发的背景、必要性和经济意义，确定项目工作的依据和范围、产品交付的形式、种类、数量。
（2）确定需求：调查研究客户的需求，对技术趋势进行分析，确定项目的规模、目标、产品、方案和发展方向。
（3）现有资源、设施情况分析：调查现有的资源（包括硬件设备、软件系统、数据、规章制度等种类与数量，以及这些资源的使用情况和可能的更新情况）。
（4）确定设计（初步）技术方案（或称技术可行性、或称搭建系统原型等）：确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，核心技术和关键问题、产品的功能与性能。（5）项目实施进度计划建议。
（6）投资估算和资金筹措计划（或称经济可行性）。
（7）项目组织、人力资源、技术培训计划：包括现有的人员规模、组织结构、人员层次、个人技术能力、人员技术培训计划等。（8）经济和社会效益分析（效果评价）。（9）合作／协作方式。
上面黑体字，每答对一项得1.5分，最多7分。使用同义词的，每条也给1.5分。[问题3]（1）停止放号，系统的运行只局限在本公司办公场所（2）同时咨询是否有政策限制。
（3）增加无线发射点、扩大接入能力及无线带宽，改进技术方案。（4）如果目前的技术方案改进后，也不被接受。考虑其他方案。每答对一项得3分，最多8分。
2009年上半年
试题一
阅读下列说明，针对项目的启动，计划制订和执行过程中存在的部分问题，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】
2007年3月系统集成商BXT公司承担了某市电子政务三期工程，合同额为5000万元，全部工期预计6个月。
该项目由BXT公司执行总裁涂总主管，小刘作为项目经理具体负责项目的管理，BXT公司总工程师老方负责项目的技术工作，新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。项目团队的其他 12 个成员分别来自公司的软件产品研发部、网络工程部。来自研发部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人员负责机房、综合布线和网络集成。总工程师老方把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小刘，而WBS则由小刘自己依据以往的经验进行分解。小刘依据公司的计划模版，填写了项目计划。因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小吕那里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。在项目启动后的第二个月月底，甲方高层领导来到开发现场听取项目团队的汇报并观看系统演示，看完后甲方领导很不满意，具体意见如下：
系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准。
进度比要求落后2周，应加快进度赶上计划。
…...【问题1】（8 分）
你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？ 【问题2】（7分）
项目经理小刘应该如何科学地制订该项目的WBS（说明WBS 的制订过程）？如何在项目的执行过程中监控项目的范围（说明WBS 的监控过程）？ 【问题3】（10分）
项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？
试题二
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】
A 公司组织结构属于弱矩阵结构，该公司的项目经理小刘正在接手公司售后部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。小刘的项目组由5个人组成，项目组中只有资深技术人员M参加过该软件的开发，主要负责研发该软件最难的核心模块。根据公司与客户达成的协议，需要在一个月之内升级完成M原来开发过的核心模块。M隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退，经研发部经理口头批评后仍没有改善，研发部经理萌生了解雇此人的想法。但是M的离职会严重影响项目的工期，因此小刘提醒M要遵守公司的有关规定，并与研发部经理协商，希望给M一个机会，但M仍然我行我素。项目开始不久，研发部经理口头告诉小刘要解雇M，为此，小刘感到很为难。【问题1】（6分）
从项目管理的角度，请简要分析造成小刘为难的主要原因。【问题2】（9分）
请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理。【问题3】（10分）
请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生。
试题三
阅读下述说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】
A公司是从事粮仓自动通风系统开发和集成的企业，公司内的项目管理部作为研发与外部的接口，在销售人员的协助下完成与客户的需求沟通。
某日，销售人员小王给项目管理部提交了一条信息，说客户甲要求对―JK型产品的P1组件更换为另外型号的组件‖的可行性进行技术评估。项目经理接到此信息后，发出正式通知让研发部门修改 JK 型产品并进行了测试，再把修改后的产品给客户试用。但客户甲对此非常不满，因为他们的意图并不是要单一改变JK产品的这个P1组件，而还要求把JK产品的P1组件放到其他型号产品的外壳中，上述技术评估只是他们需求的一个方面。
经项目管理部了解，销售部其实知道客户的目的，只是认为 P1 组件的评估是最关键的，所以只向项目经理提到这个要求，而未向项目经理说明详细情况。【问题1】（8分）
请分析上案例中A 公司在管理中主要存在哪些问题导致客户非常不满。【问题2】（5 分）
请简要叙述需求管理流程的主要内容。【问题3】（12分）
请简要叙述上述案例中，项目经理在接到销售部的信息后应如何处理。
【参考答案】 试题一
【问题1】（每答出一项得2分，最多8分）可能原因如下：
1、项目经理小刘和负责质量保证的小吕的问题：无论需求确认、对项目计划的评审还是质量保证人员的把关，都存在走过场问题，没有深入地评审。
2、BXT公司的问题：项目管理流程形同虚设，没有深入切实的检查。
3、BXT公司的问题：用人不当，不应选新毕业生做质量保证。
4、项目经理小刘的问题：需求分析闭门造车、项目计划一手包办。
5、项目经理小刘的问题：没有进行干系人分析，没有请对确认需求分析说明书的项目干系人。【问题2】
WBS的制订过程如下：（每答出一项得2分，最多4分）
1、需求分析结果需要关键干系人认可。
2、依据需求分析结果和《技术规格要求》分解WBS，而且要关键干系人认可。WBS的监控过程如下：（3分）
在项目的执行过程中，定时收集项目实际完成的工作，这些工作应得到关键干系人认可，再与WBS进行比较。如果一致，则说明项目范围在可控范围内；如果不一致，则分析原因，然后采取相应的措施，例如变更项目的范围。【问题3】（每答出一项得2分）
1、科学地制订进度计划，设置恰当监控点。
2、进行恰当的工作记录。
3、绩效测量和报告
4、偏差分析。
5、制订相应的进度控制手段，比如资源调配、赶工等。
试题二
【问题1】（每答出一项得3分）
1、弱矩阵型组织内项目经理对资源的影响力弱于部门经理，多头领导，项目经理对员工难以监测、管理、考核；
2、M本身的问题，迟到早退而且我行我素。【问题2】（每答出一项得3分）
1、与M沟通以改善M的劳动纪律；
2、与研发部部门经理协商如何保障项目顺利进行；
3、制定应对此人流失的风险应对措施，如引进与M技术相当的人员与M协同工作、加强文档和过程管理、改进技术方案、外包、与客户协商等。【问题3】（每答出一项得2分）
1、应注意资源和知识的积累，保障资源的可用性，如通过培训、设置A角B角等办法，解决关键技术人员的后备问题，以应对关键人员流失的风险；
2、针对组织现状制定有效的项目考核和奖惩制度；
3、与职能部门明确关键资源的保障机制；
4、及早发现问题的苗头，并及时与公司管理层沟通和协商；
5、加强团队建设，创建一个分工协作，能够互相补位的团队。
试题三
【问题1】（每答出一项得2分，最多8分）
1、未获得用户确认就实施了需求变更；
2、分工不明确或者虽有分工但没有落实；
3、项目管理部没有履行自己的全部职责；
4、销售部门未能将正确的客户需求传递给研发部门；
5、没有建立完善的需求管理的相关流程。【问题2】（每答出一点得1分，最多5分）
需求管理流程包括制定需求管理计划，求得对需求的理解，求得对需求的承诺，管理需求变更，维护对需求的双向跟踪性，识别项目工作与需求之间的不一致性6大部分。【问题3】（每答出一项得2分，最多12分）项目经理的处理方法如下：
311、需要和销售部门作清晰的确认；
2、明确和销售部门的分工和权限，真正承担对外接口的角色；
3、需要和客户进行细节的澄清和确认；
4、将确认的需求正确地传递给研发部门；
5、管理产品的需求变更；
6、与研发部门进行验证，确保产品符合客户需求。
2009年下半年
试题一
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】
某市电力公司准备在其市区及各县实施远程无线抄表系统，代替人工抄表。经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力运营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。F公司的杨经理是该项目的项目经理。
在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退出中国大陆市场。因此，系统不得不面临改造。【问题1】（6分）
请用300字以内文字指出F公司在项目执行过程中有何不妥。【问题2】（9分）
风险识别是风险管理的重要活动。请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块产品存在哪些风险？ 【问题3】（10分）
请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。
试题二
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】
某系统集成商A公司承担了某科研机构的信息系统集成项目，建设内容包括应用软件开发、软硬件系统的集成等工作。在项目建设过程中，由于项目建设单位欲申报科技先进单位，需将此项目成果作为申报的重要内容之一，在合同签订后30天内，建设单位向A公司要求总工期由10个月压缩到6个月，同时增加部分功能点。
由于此客户为A公司的重要客户，为维护客户关系，A公司同意了建设单位的要求。为了完成项目建设任务，A公司将应用软件分成了多个子系统，并分别组织开发团队突击开发，为提高效率，尽量采用并行的工作方式，在没有全面完成初步设计的情况下，有些开发组同时开始详细设计与部分编码工作；同时新招聘了6名应届毕业生加入开发团队。
在项目建设过程中，由于客户面对多个开发小组，觉得沟通很麻烦，产生了很多抱怨，虽然A公司采取了多种措施来满足项目工期和新增功能的要求，但项目还是频繁出现设计的调整和编码工作的返工，导致项目建设没有在约定的6个月工期内完成。同时在试运行期间系统出现运行不稳定情况和数据不一致的情况，直接影响到建设单位科技先进单位的申报工作，并且项目建设单位对A公司按合同规定提出的阶段验收申请不予回应。
【问题1】（10分）
请简要分析A公司没有按期保质保量完成本项目的原因。【问题2】（5分）
结合本试题所述项目工期的调整，请简述A公司应按照何种程序进行变更管理。【问题3】（10分）
公司重新任命王工为该项目的项目经理，负责项目的后续工作。请指出王工应采取哪些措施使项目能够进入验收阶段。
试题三
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】
M公司是由3个大学同学共同出资创建的一家信息系统开发公司，经过近2年时间的磨砺，公司的业务逐步达到了一定规模。公司成员也从最初的3人发展为近30人，公司的组织机构也逐渐完善。
为了适应业务发展需要，逐渐摆脱作坊式开发状态，公司决定实施项目管理制度。随后公司成立了项目管理部，并聘请了计算机专业博士生小王作为项目管理部经理。小王上任后，首先用了半天的时间对公司成员介绍项目管理相关理念，然后参考项目管理教材和国外一些大型项目管理经验制定了一系列相关规定以及奖惩措施，针对正在开发的顶目分别指定了技术骨干作为项目的项目经理。
但是由于公司承担的业务大多是时间紧任务重的项目，每个人可能同时承担着多个项目，开发人员对项目管理不是很热心，认为―公司规模小没有必要进行项目管理‖，与其花费了大量时间开会、写文档，不如几个人碰碰头说说就可以了。实际开发工作中总是以开发任务重等原因不按照规定履行项目管理程序。
小王根据自己制定的规定，对公司一些员工进行了处罚。公司员工对此有不满情绪，使得某些项目没有按期完成，公司也因此受到了一定的损失。【问题1】（10分）
请用200字以内的文字指出M公司在实行项目管理制度的过程中存在的问题。【问题2】（6分）
针对―公司规模小没有必要进行项目管理‖的说法，请用200字以内的文字谈谈你的看法。【问题3】（9分）
请用300字以内的文字说明小王应该采取哪些措施来摆脱目前面临的困境。
【参考答案】 试题一
【问题1】（每答出一项得2分）主要不妥是：
（1）F公司没有对S公司无线模块产品进行充分调研和熟悉，没有在用户环境中对无线模块进行充分测试。
（2）没有充分了解用户需求。
（3）F公司没有实施有效的风险管理。【问题2】
风险识别的主要内容：（每答出一项得1分）（1）识别并确定项目有哪些潜在的风险。（2）识别引起这些风险的主要因素。（3）识别项目风险可能引起的后果。存在的风险：（每答出一项得3分）
（1）技术风险。无线模块提供商S公司的产品和技术是否满足用户的需求，能否提供相应的技术支持以解决出现的问题。
（2）运行风险。S公司退出中国大陆市场，甚至可能会倒闭。【问题3】（每答出一项得2.5分）
（1）对原有方案进行充分评估，进行系统改造的可行性分析。
（2）对新采用的无线模块提供商从技术、政策、运行等多方面进行调研和评估。
（3）与客户充分沟通，详细了解用户的需求，特别是重要的技术指标，对于不能满足的需求或者技术指标，向客户详细说明。
（4）在项目进行过程中，将风险管理纳入日常工作，建立风险预警机制。
试题二
【问题1】（每答出一项得2分，最多10分）
（1）没有对变更进行充分地论证和评估，没有采取合适的方案。（2）缺乏与客户清晰的、统一的接口，与客户沟通不是很有效。（3）变更的实施过程缺少有效的监控。
（4）在压缩工期的情况下，没有考虑新增加开发人员的可用性。
（5）项目没有完成整体设计的同时就开始详细设计和编码，没有考虑到并行工作带来的风险。
（6）子系统的划分不恰当，或者缺少有效的（数据）整合，或者缺少有效数据规划、设计。【问题2】（每答出一项得1分，最多5分）（1）受理变更申请。（2）对变更进行审核。（3）变更方案论证。
（4）提交上级部门（变更管理委员会）审查批准。（5）实施变更。
（6）对变更的实施进行监控。（7）对变更效果评估。【问题3】（每答出一项得2分，最多10分）
（1）召集应用软件各个子系统的负责人，了解项目存在的问题，并提出解决问题的技术方案。
（2）安排公司管理层、项目负责人与客户的管理层、项目负责人进行交流，就项目的后续进度等事宜达成一致，妥善处理前期项目变更措施不当对用户产生的影响。（3）根据新的进度要求，按照变更程序实施变更。
（4）加强文档管理，妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确和清晰，适当的时候可以引入配置管理工具。（5）对变更过程进行有效的监控。
（6）加强与客户的沟通，确保各个子系统对用户的需求理解一致。（7）加强各个子系统的项目负责人之间的沟通，确保子系统的同步。
试题三
【问题1】（每答出一项得2分，最多10分）
（1）聘任的项目管理部经理小王照搬国外大型项目管理理论或经验。（2）技术骨干担任项目经理不一定合适。
（3）没有根据小企业的具体情况制定相应的管理措施。（4）制定的奖惩制度可能不够合理。
（5）小王与企业员工缺乏灵活和有效的沟通。（6）公司领导层的重视不够。
（7）公司其他职能部门支持或协作不够。（8）小王缺少项目管理实践经验。【问题2】（每答出一项得3分）
（1）小规模企业也需要实施项目管理，项目管理有助于企业正规化、规模化发展，长期来看有助于企业降低生产和维护成本。
（2）实施项目管理，不可能也没必要全盘照搬其他企业的经验，需要根据自身企业的具体情况和环境，灵活运用项目管理的方法和技术。【问题3】（每答出一项得2分，最多9分）
（1）根据企业的具体环境，设计一套适用于本企业的项目管理流程（规定哪些步骤，产生哪些文档，设置哪些控制点等）。由于多数项目比较小，那么项目管理方面的流程也可以设计得简单一些，抓主要矛盾。（2）落实项目管理部的职责。（注：可具体化）
（3）多与企业员工进行正式与非正式的沟通，适当激励项目团队，以赢得大家的信任。（4）采用灵活的工作方式。对项目进行中出现的问题，通过各种方式处理，而不是一味地按照规章制度进行相应的奖惩。（5）寻求公司领导层支持。
2010年上半年
试题一
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】
某系统集成商因公司业务发展过快，项目经理人员缺口较大，因此决定从公司工作3 年以上的业务骨干中选拔一批项目经理。张某原是公司的一名技术骨干，编程水平很高，在同事中有一定威信，因此被选中直接担当了某系统集成项目的项目经理。张某很珍惜这个机会，决心无论自己多么辛苦也要把这个项目做好。
随着项目的逐步展开，张某遇到很多困难。他领导的小组有2个新招聘的高校毕业生，技术和经验十分欠缺，一遇到技术难题，就请张某进行技术指导。有时张某干脆亲自动手编码来解决问题，因为教这些新手如何解决问题反而更费时间。由于有些组员是张某之前的老同事，在他们没能按计划完成工作时，张某为了维护同事关系，不好意思当面指出，只好亲自将他们未做完的工作做完或将不合格的地方修改好。该项目的客户方是某政府行政管理部门，客户代表是该部门的主任，和公司老总的关系很好。因此对于客户方提出的各种要求，张某和组内的技术人员基本全盘接受，生怕得罪了客户，进而影响公司老总对自己能力的看法。张某在项目中遇到的各种问题和困惑，也感觉无处倾诉。项目的进度已经严重滞后，而客户的新需求不断增加，各种问题纷至沓来，张某觉得项目上的各种压力都集中在他一个人身上，而项目组的其他成员没有一个人能帮上忙。【问题1】（9分）
请问该公司在项目经理选拔与管理方面的制度是否规范？为什么？ 【问题2】（10分）
请结合本案例，分析张某在工作中存在的问题。【问题3】（6分）
请结合本案例，你作为项目经理可以向张某提出哪些建议？
试题二
阅读下面说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】
M公司2009年5月中标某单位（甲方）的电子政务系统开发项目，该单位要求电子政务系统必须在2009年12月之前投入使用。王某是公司的项目经理，并且刚成功地领导一个6人的项目团队完成了一个类似项目，因此公司指派王某带领原来的团队负责该项目。王某带领原项目团队结合以往经验顺利完成了需求分析、项目范围说明书等前期工作，并通过了审查，得到了甲方的确认。由于进度紧张，王某又从公司申请调来了2个开发人员进入项目团队。
项目开始实施后，项目团队原成员和新加入成员之间经常发生争执，对发生的错误相互推诿。项目团队原成员认为新加入成员效率低下，延误项目进度；新加入成员则认为项目团队原成员不好相处，不能有效沟通。王某认为这是正常的项目团队磨合过程，没有过多干预。同时，批评新加入成员效率低下，认为项目团队原成员更有经验，要求新加入成员要多向原成员虚心请教。
项目实施两个月后，王某发现大家汇报项目的进度言过其实，进度没有达到计划目标。【问题1】（8分）
请简要分析造成该项目上述问题的可能原因。【问题2】（9分）
（1）写出项目团队建设所要经历的主要阶段；（2）结合你的实际经验，概述成功团队的特征。【问题3】（8分）
针对项目目前的状况，在项目人力资源管理方面王某可以采取哪些补救措施？
试题三
阅读下面说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏目内。【说明】
小方是某集团信息处工作人员，承担集团主网站、分公司及下属机构子网站具体建设的管理工作。小方根据在学校学习的项目管理知识，制定并发布了项目章程。因工期紧，小方仅确定了项目负责人、组织结构、概要的里程碑计划和大致的预算，便组织相关人员开始各个网站的开发工作。
在开发过程中，不断有下属机构提出新的网站建设需求，导致子网站建设工作量不断增加，由于人员投入不能及时补足，造成实际进度与里程碑计划存在严重偏离；同时，因为与需求提出人员同属一个集团，开发人员不得不对一些非结构性的变更做出让步，随提随改，不但没有解决项目进度，质量问题时有出现，而且工作成果的版本越来越混乱。【问题1】（8分）
请简要分析该项目在启动及计划阶段存在的问题。【问题2】（10分）
（1）简要叙述正确的项目启动应包含哪些步骤？
（2）针对在启动阶段存在的问题，可以采取哪些措施（包括应采用的具体工具和技术）进行补救？ 【问题3】（7分）
请为该项目设计一个项目章程（列出主要栏目及核心内容）。
【参考答案】 试题一
【问题1】
1、不规范。（3分）
2、原因是：（每答对1点得1.5分）
（1）公司仅从技术能力方面考察和选拔项目经理，而没有或较少考虑其管理方面的经验、能力。
（2）公司对项日经理缺乏必要的管理知识与技能方面的培训。（3）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督。（4）公司和项目经理之间缺乏完善的沟通渠道。【问题2】（每答对1点得2分，最多10分）
1、项目管理经验不足，未能完成从技术骨干到项目经理的角色转变。
382、计划不周、分工不明，责权不清。
3、缺乏闭队领导经验，事必躬亲的做法不正确。
4、缺乏良好的沟通能力和沟通技巧。
5、没有控制好项目范围，导致需求蔓延。
6、缺乏团队合作精神，没有做好团队建设工作，不能充分发挥团队的整体效用。【问题3】（每答对1点得1.5分，最多6分）
1、在客户和管理层等项目干系人之间建立良好的沟通。
2、根据项目计划，进行良好的项目分工，明确工作要求，发挥团队的集体力量。
3、对客户提出的新需求，按变更管理的流程管理。
4、对项目组成员，按岗位要求提供相应培训。
5、对已完成工作和剩余工作进行评估，重新进行资源平衡，如有问题，应及时进行协调。
试题二
【问题1】 问题产生的可能原因有：(每答对1点得2分，最多8分）
1、王某对新员工的工作能力和团队合作素质没有进行考察。
2、王某没有进行有效的团队建设和团队管理。
3、王某对于冲突的处理方式过于简单。
4、王某对人员的绩效评估缺乏有效的考核手段。
5、王某没有对进度进行有效控制。【问题2】
1、团队建设将经历形成阶段、震荡阶段、正规阶段、发挥阶段和结束阶段（4分）
2、成功的项目团队的特征：（每答对1点得1分，最多5分）
①团队的目标明确，成员清楚自已工作对目标的贡献。
②团队的组织结构清晰，岗位明确。
③有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。
④项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准。
⑤组织纪律性强。
⑥相互信任，善于总结和学习。【问题3】（按答对点数酌情给分）
1、采用合适的团队建设手段，消除团队成员间的隔阂。
2、明确项目团队的目标，及项目组各成员的分工。
3、建立清晰的工作流程和沟通机制。
4、建立明确的考核评价标准。
5、鼓励团队成员之间建立参与和分享的氛围。
6、制定有效的激励措施。
试题三
【问题1】（每答对一点得2分，最多8分）
1、项目没有遵循正确的立项流程，例如项目章程应由项目发起人发布。
2、项目章程不完整。
3、对需求估计不准确，资源估算不足，项目管理计划没有根据项目的实际情况进行调整。
4、对项目变更风险认识不足，未制定变更控制流程。
395、配置管理和版本控制没有做好。【问题2】
1、步骤（每点2分）（1）制定项目章程。
（2）制定初步项目范围说明书。2．解决措施（每点1分）（1）完善项目章程。
（2）由项目发起人正式发布项目章程。（3）采用项目管理方法论、项目管理信息系统和专家判断等工具和方法制定项目管理计划。（4）应采用配置管理系统进行变更和版本控制。
（5）应采用风险核对表、头脑风暴、概率影响矩阵等工具，管理项目风险，根据项目需要重新配置项目资源。
（6）可使用需求追踪矩阵等工具管理项目需求。【问题3】（按答对点数酌情给分）
1、项目需求，反映了干系人的要求与期望。
2、项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求。
3、项目的目的或论证的结果。
4、任命项目经理并授权。
5、里程碑进度计划。
6、干系人的影响。
7、组织职能。
8、组织的、环境的和外部的假设。
9、组织的、环境的和外部的约束。
10、论证项目业务方案，包括投资回报率。
11、概要预算。
2010年下半年
试题一
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】
某国有大型制造企业H计划建立适合其业务特点的ERP系统。为了保证ERP系统的成功实施，H公司选择了一家较知名的监理单位，帮助选择供应商并协助策划ERP的方案。在监理单位的协助下，H公司编制了招标文件，并于5月6日发出招标公告，规定投标截止时间为5月21日17时。在截止时间前，H公司共收到五家公司的投标书，其中甲公司为一家外资企业。H公司觉得该项目涉及公司的业务秘密，不适合由外资企业来承担。因此，在随后制定评标标准的时候，特意增加了关于企业性质的评分条件：国有企业可加2分，民营企业可加1分，外资企业不加分。
H公司又组建了评标委员会，其中包括H公司的领导一名，H公司上级主管单位领导一名，其他4人为邀请的行业专家。在评标会议上，评标委员会认为丙公司的投标书能够满足招标文件中规定的各项要求，但报价低于成本价，因此选择了同样投标书满足要求，但报价次低的乙公司作为中标单位。
在发布中标公告后，H公司与乙公司开始准备签订合同。但此时乙公司提出，虽然招标文件中规定了合同格式并对付款条件进行了详细的要求，但这种付款方式只适用于硬件占主体的系统集成项目，对于ERP系统这种软件占主体的项目来说并不适用，因此要求H公司修改付款方式。H公司坚决不同意乙公司的要求，乙公司多次沟通未达到目的只好做出妥协，直到第45天，H公司才与乙公司最终签订了ERP项目合同。【问题1】（10分）
请指出在该项目的招投标过程中存在哪些问题？并说明原因。【问题2】（8分）
（1）评标委员会不选择丙公司的理由是否充分？依据是什么？
（2）乙公司要求H公司修改付款方式是否合理？为什么？为此，乙公司应如何应对？ 【问题3】（7分）
请说明投标流程中投标单位的主要活动有哪些。
试题二
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】
某软件开发项目已进入编码阶段，此时客户方提出有若干项需求要修改。由于该项目客户属于公司的重点客户，因此项目组非常重视客户提出的要求，专门与客户就需求变更共同开会进行沟通。经过几次协商，双方将需求变更的内容确定下来，并且经过分析，认为项目工期将延误二周时间，并会对编码阶段里程碑造成较大的影响。项目经理将会议内容整理成备忘录让客户进行了签字确认。随后，项目经理召开项目组内部会议将任务口头布置给了小组成员。会后，主要由编码人员按照会议备忘录的要求对已完成的模块编码进行修改，而未完成的模块按照会议备忘录的要求进行编写。项目组加班加点，很快完成了代码编写工作。项目进入了集成测试阶段。
【问题1】（10分）
请说明此项目在进行需求变更的过程中存在的问题。【问题2】（10分）
请分析该项目中的做法可能对后续工作造成什么样的影响？ 【问题3】（5分）
请简要说明整体变更控制流程。
试题三
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】
某项目经理将其负责的系统集成项目进行了工作分解，并对每个工作单元进行了成本估算，得到其计划成本。第四个月底时，各任务的计划成本、实际成本及完成百分比如下表：
【问题1】（10分）
请分别计算该项目在第四个月底的PV、EV、AC值，并写出计算过程。请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何，并说明依据。【问题2】（5分）
有人认为：项目某一阶段实际花费的成本（AC）如果小于计划支出成本（PV），说明此时项目成本是节约的，你认为这种说法对吗？请结合本题说明为什么。【问题3】（10分）
（1）如果从第五月开始，项目不再出现成本偏差，则此项目的预计完工成本（EAC）是多少？
（2）如果项目仍按目前状况继续发展，则此项目的预计完工成本（EAC）是多少？（3）针对项目目前的状况，项目经理可以采取什么措施？
【参考答案】 试题一
【问题1】解答要点
存在的问题及原因（每点1分）：
1、规定5月21日为投标截止时间是不正确的，因为《招投标法》第二十四条规定：招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日。应设为5月26日之后。
2、收到企业的投标文件后，再编制评标标准是不正确的，因为《招投标法》第十九条规定
招标文件中应包含评标标准。
3、在评标标准中加入不利于外资企业的标准是不正确的，因为《招投标法》第十八条规定：招标人不得以不合理的条件限制或者排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧视待遇。
4、评标委员会人数设置不正确，人数应为超过5人的单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。
5、在发布中标公告后第45天签订合同不正确，《招投标法》第四十六条规定：招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。
【问题2】解答要点（1）理由充分（1分）
依据《中华人民共和国招投标法》（第三十三条或第四十一条，答出招投标法即得1分）。（2）不合理（2分）
因为招标文件中已经规定了付款方式，参加投标意味着已经接受招标文件的要求（2分）。如果乙公司对付款方式有异议，应该在投标前与H公司沟通，协商成功后再参加投标。（4分）
【问题3】解答要点
1、收集招标信息
2、索购并填报资审文件
3、购买招标文件
4、提出问题或参加答疑会
5、编制投标文件
6、提交投标文件
7、参加开标会议
8、讲解投标文件
9、回应招标方质疑或提交补充材料
10、如果中标还需要签订合同（每点1分，最多7分）
试题二
【问题1】 解答要点
1、没有按照严谨的变更控制流程对整个需求变更做完整的记录和跟踪（对于需求变更请求没有记录、没有对变更进行正式的评审和批准、对于变更的结果没有验证）（3分）
2、对需求变更可能造成的影响没有进行全面的评估和分析（只分析了需求变更对于工期的影响）（2分）
3、没有修改项目管理计划并重新评审（项目经理不应口头布置任务，同时里程碑的调整没有通知相应的管理层）（3分）
4、配置管理工作没有做好（没有对需求文件和设计文件进行修改，并升级相应版本；相应的模块编码的修改也没有进行版本控制）（1分）
5、变更结果没有跟客户沟通（需求变更实施完成后，没有让客户对最终结果进行确认）（1分）
【问题2】 解答要点
1、没有遵循正式的变更控制流程可能导致需求变更的过程失控和不可追溯。（3分）
2、没有对变更的影响进行完整的分析可能导致无法全面了解这次变更对项目的进度、范围、43 成本、质量等造成多大的影响。（2分）
3、没有修改项目管理计划可能导致实际工作内容与计划有较大的偏差，使项目管理计划无法指导项目实施。（3分）
4、没有对相应技术文档进行修改可能导致需求、设计与编码无法对应，不利于后期的测试和以后的维护工作。版本管理和配置管理没有做好可能导致在变更失败后无法将项目恢复到变更前的状态。（1分）
5、没有让用户对最终结果进行确认可能导致双方对变更结果的意见不一致，不利于项目验收和最终交付。（1分）【问题3】 解答要点 整体变更控制流程：（每点1分）
1、提出书面的变更申请
2、对变更可能造成的影响进行评估
3、提交CCB进行审批
4、获得批准后，安排相关人员实施变更
5、对变更的结果进行验证
试题三
【问题1】 解答要点
PV = 10 + 7 + 8 + 9 + 5 + 2 =41万元（2分）
EV = 10 * 80% + 7 + 8 * 90% + 9 * 90% + 5 + 2 * 90% = 8 + 7 + 7.2 + 8.1 + 5 + 1.8 = 37.1万元（2分）
AC =9 + 6.5 + 7.5 + 8.5 + 5 + 2 = 38.5万元（2分）进度落后，成本超支（2分）依据：（2分）
SV = EV – PV = 37.1 – 41 =-3.9万元
SPI = EV/PV = 37.1 / 41 = 0.904
（1）ETC = BAC – EV = 41– 37.1 = 3.9（2分）EAC = AC + ETC = 3.9 + 38.5 = 42.4（2分）
或者：EAC = BAC – CV =41–（– 1.4）= 42.4（4分）
（2）EAC = AC +（BAC–EV）/CPI =38.5 +（41–37.1）/ 0.963=42.55（4分）（3）（满分2分，每条1分）加快进度（赶工或加班）；控制成本；必要时调整进度基准和成本基准。
试题分析：
本题主要考查考生对成本管理中挣值分析的计算方法的掌握情况。
挣值分析是成本控制的方法之一，核心是将已完成的工作的预算成本（挣值）按其计划的预算值进行累加获得的累加值与计划工作的预算成本（计划值）和已经完成工作的实际成本（实 44 际值）进行比较，根据比较的结果得到项目的绩效情况。【问题1】 根据PV、EV、AC的概念可得到这三个数值。
PV：到既定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本。因此PV应该为任务A-F的计划成本的累加。
AC：在既定时间段内实际完成工作发生的实际费用。因此AC应该为任务A-F的实际成本的累加。
EV：在既定时间段内实际完成工作的预算成本。本题目的EV应该是任务A-F的每项EV值的累加，但各任务的EV值要通过完成百分比来计算出来，即各任务的EV=PV*完成百分比。
在挣值分析的方法中，评价项目的绩效情况是从进度和成本两个方面来评价的，这里面涉及的有两对个参数，CV、SV及CPI、SPI。因此，问题1的第二个小问―请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何‖就必须先计算出这两对参数中的任意一对。公式如下： CV = EV – AC SV = EV – PV CPI = EV / AC SPI = EV / PV CV大于0或CPI大于1说明成本节约，CV小于0或CPI小于1说明成本超支； SV大于0或SPI大于1说明进度提前，SV小于0或SPI小于1说明进度落后。
【问题2】本题主要考查的是考生对于挣值分析方法的理解，如果在项目的某一时刻，实际花费的成本AC小于此时的计划成本PV，这种情况说明什么？能否判断项目成本是节约的？因为在问题1中，我们已经得到了此项目的成本是超支的，所以应该比较容易得出问题2的说法是不正确的。结合本题说明如下：第四个月的实际花费AC为38.5万元，而到第四个月底的计划成本PV是41万元，表面看实际的支出小于计划，但这是由于没有按计划完成任务造成的，因此不能说明项目成本是节约的。【问题3】《信息系统项目管理师教程》第8章成本管理8.4.2一节中介绍挣值分析的方法时提到了―预测技术‖，本题主要考查的就是预测技术中关于完工估算EAC的应用。
完工估算EAC是根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测。从试题三的说明中，我们可以看出，如果此项目只有A-F六项任务的话，那么到第四个月底项目本应该完成，但实际情况是还有部分任务没有完成，那么此时，我们来预测一下到项目实际结束时需要花费的成本是多少，也就是完工估算EAC。从完工估算EAC的概念我们可以得出，EAC应该等于截至目前的实际成本加上所有剩余工作的新估算，即：EAC = AC + ETC，这里ETC叫做完工尚需估算，也就是剩余工作的重新估算。
计算ETC时，由于项目的实际环境，可能会有两种情况，一是项目目前的偏差被视为一种特例，并且接下来项目团队不会发生类似的偏差，这实际上也就是本题的第1个小问的情况，此时，ETC = BAC – EV。这里面的BAC叫做项目总预算，结合本题目，BAC应该为各项任务的计划成本的累计，也就是41万元；第二种情况是把项目目前的偏差视为将来偏差的典型形式，也就是本题的第2个小问中提到的―项目仍按目前状况继续发展‖，此时，ETC =（BAC – EV）/CPI。分别把相应数据代入上面的公式中，即可得出正确答案。
本题的第3小问―针对项目目前的状况，项目经理可以采取什么措施‖，我们前面已经分析了项目目前的状况是―进度落后，成本超支‖，那么针对这两方面的状况，考生需要分析采取什么措施能够解决目前的问题。
2011年上半年
试题一
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】
某公司承接了一个银行业务系统的软件开发项目，质量要求非常高。项目经理小赵制定了项目的整体计划，将项目划分为需求、设计、编码和测试四个阶段，他将测试阶段预留了大量的时间，以便开展充分的测试工作。
需求分析完成后，项目组编写了《需求分析报告》，项目经理小赵召集部分骨干人员召开评审会，对需求文件进行了评审。为了尽快进入下一阶段工作，评审会从早上9点一直开到晚上9点，终于把全部的文件都审完了。评审组找到了几处小问题，并当场进行了修改，项目经理宣布可以进入设计阶段了。
设计入员根据需求文件编写了《设计说明书》，并提交给小赵，小赵对设计文件仔细审阅后，便安排程序员开始编程。
编程结束后，进入了测试阶段。第一轮测试，发现了70个缺陷。项目组对发现的缺陷进行了修复，又重新提交了测试。第二轮又发现了100多个缺陷。就这样反复修改和测试，直到第6轮，发现了33个缺陷。各轮发现的缺陷数如下：
这时，小赵终于松了一口气，由于第六轮只剩下33个缺陷，他觉得测试工作应该很快就会结束了。【问题1】（10分）
请问分析此项目的质量管理过程中存在哪些问题。【问题2】（9分）
请在答题纸上标出纵坐标的刻度值，并画出测试缺陷的趋势图。
根据趋势图分析―小赵觉得测试工作应该很快就会结束了‖是否有道理，并说明原因。【问题3】（3分）
请结合软件开发生命周期分析软件存在缺陷的可能原因。【问题4】（3分）
请结合实际经验说明软件项目的质量管理工作应重点完成哪些工作。
试题二
阅读下面说明，针对下述项目管理的综合性问题，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】
F公司拥有800多名员工，近两年因业务快速发展人员急剧增加，人力资源部总监潘某越来越觉得需要一套人力资源管理系统。潘某向F公司总经理反映了这种需求，F公司总经理主持相关部门的联席会议，专门讨论此问题。该会议最终决定满足人力资源部的要求，并估算了大致的资金需求，其所需资金由总经理基金支持，由人力资源部提出业务需求，由信息中心提出解决方案。
信息中心主任乐某接到这个任务后，认为F公司的信息中心为公司开发部门级系统如市场营销管理系统，并把该系统集成到了公司的MRPII系统，有较强的开发能力，同时认为信息中心比较了解公司的人力资源管理需求。尽管在开发市场营销管理系统过程中，整个信息中心全年没有休息过节假日，但毕竟该系统已投入使用，所以他仍颇有成就感并对自己和自己的团队充满信心，因此他决定采用自主开发人力资源管理系统的实施方案，并亲自担任该项目的项目经理。
信息中心的日常工作除维护现有系统之外，还正在开发公司的办公自动化系统。随着人力资源管理系统项目的开展，信息中心的员工纷纷抱怨工作量太大、压力过高，因而士气低落，进度拖延；最后信息中心的其他业务也受到该项目的拖累。无奈乐某只得申请暂停人力资源项目。【问题1】（6分）
请从项目管理角度指出造成人力资源管理系统项目暂停的主要原因是什么？ 【问题2】（15分）
为了继续完成人力资源管理系统，需要对该项目实施整体变更，而实施方案的调整是变更的重要内容。针对案例中F公司人力资源部关于建立人力资源管理系统的需求，为获得这种系统，有哪几种项目实施方案可供选择？结合F公司现状，简要分析每种方案分别有哪些优缺点。【问题3】（4分）
针对本案例，请你推荐一种项目实施方案并给出相应理由。
试题三
阅读下面说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏目内。【说明】
某高校计划建设校园一卡通项目，选择了具有自主一卡通产品的A公司作为系统集成商。项目的主要内容是对学校的3个学生食堂、1个图书馆、1个体育馆实现统一管理，并与学校的后勤保障和财务部门的主要业务系统联通。为保证项目的实施，校方聘请了监理公司对此项目进行监理。
经双方协定，合同规定工期为6个月，A公司指定了项目经理小李负责该项目。项目组经需求调研后制定了项目计划，将项目的主要活动划分为需求、设计、卡机具生产、应用系统开发、综合布线及硬件安装调试、软硬件系统联调、现场测试、验收等活动。
项目进入编码阶段后，校方领导指示，要求把另外一个教职工食堂也纳入一卡通管理，并对学校重点教研室和实验室进行门禁管理。因此，校方代表直接找到A公司领导提出增加项目内容，并答应会支付相应的费用、延长项目工期，由于该高校是公司重要的客户，A公司领导口头答应了客户的要求。【问题1】（6分）
将空白处需要填写的恰当内容写入答题纸对应栏内。
（1）根据项目管理知识域相关理论，学校提出的增加项目内容的要求造成了项目的 变更。（2）在此项目中，为了控制项目变更过程，小李应首先向 方提交书面的。【问题2】（13分）
（1）项目组对变更产生的影响进行了分析，请说明此变更可能会对项目管理的哪些方面造成影响。（4分）
（2）项目的CCB（变更控制委员会）对变更进行了审批。请说明对于此项目，CCB的组成应该包括哪些人员。（2分）
（3）请简要叙述变更被批准后小李应该安排哪些工作。（2分）
（4）对于变更产生的结果可采取一定的方法进行验证。其中，对于需求、设计等文档类变更是否正确可采用什么方法进行验证？对于软硬件系统变更是否正确可采用什么方法进行验证？（2分）
（5）请简要阐述在这次变更过程中监理方应参与的工作环节。（3分）【问题3】（6分）
在客户提出新需求时，该项目产品基线中哪些配置项会发生变化？
【参考答案】 试题一
[问题1]（10分）
