金融培训：学员即资源由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“大学生金融培训”。
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金融培训：学员即资源
早晨9:30，宁淳位于北京西直门的写字间里，100多位年轻的员工在700平方米的空间里紧张地忙碌，这只是他的一部分人马。就像宁淳所说，搞教育培训实现规模化后，拼的不是资金而是人力。如今他的公司已有近400名员工，分公司达24家。
这是记者采访的第二家以教育培训为主题的公司，因此这一行业对记者来说并不十分陌生。在北京，大大小小的教育培训机构有数千家，一个刚刚走出大学校园的学生发几则某类教育培训班的广告，招几个学员，就可能赚到人生的第一桶金。其中，也不乏最终能在美国纳斯达克上市的行业龙头。然而，宁淳的经营之路颇显不同，他主打的是金融教育这个子行业。
人到中年的宁淳高大而结实，他是媒体人出身，上世纪九十年代做过财经、IT记者，在平面媒体和电视媒体都有过工作经历。也就是在那时积累了丰富的人脉。
2003年，做财经媒体运营的宁淳以很低的价格买下了一家由一群著名投资人创办的北京东方华尔金融咨询有限责任公司。“这是一家干净的壳公司，我看重的就是公司名称中的“金融”二字。”宁淳说，当时一般的民营企业很难获准注册这类名称。
禀赋虽好，但由于没有合适的经营项目，经营执照在抽屉里一放就是两年。机会总是留给有准备的人，2004年，宁淳经商生涯中的一位重要合作伙伴刘彦斌出现在他面前，刘彦斌带来了理财师培训项目。“理财师是个新名词，人们会不会认可?我对合作伙伴说，要抱着三年不赚钱的打算。”作为出资人，宁淳那时虽然看好这个行业，但对短期盈利并不十分乐观。
公司起步初期，宁淳虽未亲自参与管理，但在公司的经营过程中陆续投入两三千万元。“金融培训行业的人力成本很高。2005年，我们聘请的研发总监年薪就是30万元。”宁淳说。
开始的几年，公司主要从事基础性建设工作。例如，接受劳动部职业技能鉴定中心委托，参与制定理财规划师国家职业资格标准，负责编撰理财规划师职业技能鉴定教材等工作。这让公司入不敷出，最惨时，账上只剩下几万元。外部的竞争也异常激烈，那时有几家洋品牌理财认证机构同时登陆市场。
2007年，宁淳亲自操刀担任总经理，开始拓展全国市场。2008年前后，股市暴涨以及随后而来的金融危机教育了广大投资人，“理财”一时间成为热门词汇，而理财规划师作为一个新兴职业，也得到了金融机构的认可。从那时起，东方华尔连续三年实现主营业务收入100%的增长。
“各家金融机构的情况不同，员工的素质差距很大，有很多单位找我们培训，并不是为了获得什么证书，而是要实实在在地提高员工的业务素质。”宁淳说，“自此，我们也从单一的国家理财规划师认证教育，发展成金融业内培训。而搞内训需要为客户量身定制培训方案，现在我们的专职研究员有40多位，全部是硕士以上学历。”
目前，宁淳的分公司已经遍布东南沿海以及中西部、东北的主要城市，旗下的国家理财规划师俱乐部活跃会员也达到几千人。“今年最想做的事情，是搞百姓理财教育，这是一块巨大的市场。”宁淳给记者展示了一本之前编撰的理财书籍，他的计划就是把书中的理财知识以更立体、直接的形式呈现给终端的投资者。
记者的疑问是，对于下一步的开疆拓土，是否需要引入PE/VC助力?宁淳表示，他的很多朋友就是做PE/VC，一些人也表达了投资的意向，“我不缺钱，而是缺人，能够独当一面的人才。如果有一天需要投资，我更希望他们不仅带来资金，还能带来资源。其实，学员即资源，我们培训的每一个人和每一家机构都是资源。他们背后有团队、有客户、有需求、有金融产品。我们不仅用资源来扩大培训需求，也正在搭建一个平台，让这些资源在平台上流动起来。”
头脑清楚可称为伟大的领导者
如何做好管理工作?不知道有多少人为这个问题感到头疼，也不知道有多少人在回答这个问题。管理的艰难，催生了三大群体：一是职业经理人群体;二是管理研究的专家、学者团体;三是咨询顾问群体。
就咨询顾问来说，在西方发达国家，咨询行业的规模占GDP的2～3%。《经理人》杂志在对咨询公司不孕不育治疗医院治疗不孕不育医院 男装代理
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专业能力排名中，咨询项目分成26个类别之多。看上去，管理似乎真的是一份及其艰难的工作。
管理工作难吗?管理工作本不难，让管理工作难的是有太多人认为他们懂得管理。对于什么是管理、如何做管理的问题，每个人都可以给出理念、给出方案，结果就是我们看到的场面，在管理领域，是英雄辈出，大师满天飞。
当无数的管理理念、概念如潮水般涌来的时候，谁还知道什么是管理。太多的假象只能让真相退场，只能让现实变得更加复杂。那些看似漂亮、高深的概念，带给人们的是感觉精通管理的虚假成就感，而带给管理实践的却是灾难。
比如战略规划这个概念，它让人们相信战略是可以规划出来的。由此管理者高高在上，脱离顾客、脱离员工、脱离运作细节，凭空拿出一套看似完美的方案就开始实施、下命令、做控制。继而是敷衍、猜忌、抵触、对抗、斗争。如何解决这个问题?可以引出一些管理方案，比如企业文化、人力资源、流程设计、组织结构等层面都可以重新调整，结果是越变越乱、越管越难。
之所以如此，是因为战略就不是规划出来的，规划只能将已经形成的战略模式化，变成一系列可实施的步骤。战略是企业(包括企业家与员工)与市场碰撞中渐渐生成的，所以战略管理的关键是给员工自由、信任，帮助他们在与市场的碰撞中发挥智慧，并从中将模式识别出来，加以明确化和程序化。如此自然生成的战略，本来就至少是一部分员工在做的事情，他们有动力做，有信心做，也有相应的知识积累，那么战略实施还需要多少推动?可以说，所谓的战略实施是帮助员工最大化的发挥智慧，更加有效率的解决问题，获得更大的成功。
战略是一个自然而然的过程，是战略规划这个概念让战略变成一个艰难的事情。所以说，让管理难的不是管理工作本身，而是太多的管理概念、理论。管理并不难，它是一个自然而然的过程。管理大师明茨伯格说：“管理完全是一种自然的行为，是我们让管理脱离自然环境，看不清管理的本来面目，从而使管理变得不自然。”“要成为一个成功的管理者，甚至我敢说成为一个伟大的领导者，你不必精彩绝伦，只需情绪健康、头脑清楚即可。”
美国戈尔联合公司是全球领先的研发、生产和应用膨体聚四氟乙烯以及相关氟材料技术的高科技跨国公司，在全球有45家工厂。自其创立的五十余年来，一直保持稳定的收益增长，无一年亏损。而且每年都被列入《财富》年度“100家最值得为之工作”的公司。戈尔是如何管理的?就是自然而然的管理。
在戈尔公司，你找不到传统组织中所谓的指挥链、正式化、管理幅度这些似乎理所当然的概念，大家从不使用类似“老板”、“总裁”、“管理人员”、“副总裁”这样的称谓，彼此都称之为伙伴。
领导是他人用脚投票的结果，如果你开一个会议、开发一个项目，如果有人愿意参与，那么你就是领导者。这在戈尔称为“自然领导”。托蕾·凯莉获得首席执行官的头衔，就是一种典型的自然领导方式。当戈尔公司的前首席执行官查克·卡罗尔(Chuck Carroll)退休时，董事会通过在戈尔公司范围内进行跨部门的选举来增补首席执行官。他们要求戈尔公司的合伙人们选择一个他们想要跟随的人。“我们没有可选的名单我们可以自由选择公司中的任何一个人”，凯莉回忆到，“让我惊讶的是，居然是我。”
与之相对应的是“自我委派”，每个人做的事情是自己承诺的，而不是他人安排的。就像一位员工说的那样，“在这里，如果你告诉某个人做什么，他就不会再为你工作。”
在戈尔公司，没有什么所谓的核心业务。每个员工每周都保证有半天的“自娱时间”，只要能够完成自己的主要职责，每个人都可以启动自己选择的项目。一个有潜力的项目，只要有人感兴趣，就可以一直尝试下去。
拿戈尔的吉他弦业务来说吧。在开展这项业务之前，戈尔并没有涉足任何乐器产业。当时，一位参与开发心脏植入装置的工程师受到启发，猜想登山车闸线上防磨的涂层用于吉他弦可能比较理想，决定用自娱时间来开发吉他弦。很快他就建立了一个由志愿者组成的项目团队。经过三年连续不断地试验，他的团队终于发明了一种保持音调时间比原用琴弦长三倍的吉他弦。如今伊丽斯尔非电吉他弦的边际收益是其最接近的美国竞争对手的一倍。一个医药部门却生产出最畅销的吉他弦。
戈尔的管理实践似乎匪夷所思，但是仔细想来，又多么自然、简单。这不就是管理吗?何必痴迷于“色彩斑斓”的管理概念与理论?让管理回归自然吧!
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企业家如何走出自我经营上的迷局
企业，是企业家自我的一种外在表现形式。有什么样的企业家，就有什么样的企业。经营企业，本质上是经营自我。如果“自我”出了问题，无论采取什么办法都不能从根本上解决问题。
成功始终是从自我的内在求得的。所以，企业家欲要走出迷局，获得成功，首先就要从自我修炼开始。谦卑精神与自知自变：走出停滞失败的迷局
国内不少企业家在小有所成之后，很难迈向更大的成功，往往陷入停滞不前甚至濒临失败的困境。其中有两个重要的原因：自我迷失和自我僵化。
自我迷失，就是企业领导者没有反复问自己“我是谁”，不知自己的愿景、使命、价值观和目标是什么，也不能将“自我”的一致性外显为企业行为。于是，决策渐渐地偏离了原点，不再关注员工与消费者这样的基本面，而是囿于个人名利、企业规模、市场占有率等外在指标，从而一步步将企业引入歧途，甚至做出有违道德原则的事情。
企业家都有一个定义时刻，在某一时刻定义自己的经验，并使其成为日后不断重复和强化的心智模式。自我僵化是指，当环境发生变化后，如果企业家还停留在以前的心智模式中，就会导致企业停滞不前或失败。
很多成功企业家的一种特质即是他们的谦卑精神。有谦卑之精神，才能自省与求索，才能自知与自变。有这样一个故事，一些巴西人致信给美国的多位折扣零售连锁店的首席执行官，希望向他们取经。唯有一人承诺见面。见面后，此人不停地询问关于在巴西和拉美开展零售业的情况，甚至在厨房洗碗碟的时候都还在咨询。巴西人后来发现，这个人原来就是沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿。
沃尔顿常挂在嘴边的一句话是：“向竞争对手学习，然后走自己的路。” 在沃尔玛的历史上，重要的突破基本都是学来的，正是沃尔顿谦卑的学习精神推动了沃尔玛的不断超越。并且，沃尔顿拥有明确的核心价值观、使命与目标，因而他选择了一位认同他、像他一样谦卑的人戴维·格拉斯做接班人。沃尔顿不但做到了自知自变，还实现了自我延续。
历史精神与肯定式探询：走出战略决断的迷局
中国的市锄会丛生，企业领导者抓会即可成功。因此，战略往往被简单化为抓会，导致很多企业家不停地寻找机会。可是，更多的机会给企业家带来的不是成功，而是迷失。
事实上，正确的战略既源于对未来的判断，也源于对过去的理解。在企业与市场的深入互动中，愿景、信念、动力、经验、知识会逐渐从市场的土壤中生发出来，并汇聚形成战略。企业家需要做的是，以一种肯定的态度去发现战略，并将其模式化，变成可沟通、可控制的程序。这样的战略是内生的，并且是经过市场检验的，与随机抓取的机会相比，实施成本更低、成功概率更大。
上世纪90年代，IBM陷入危机，郭士纳临危受命。他发现：第一，IBM具有强大的、独一无二的各种硬软件技术基础;第二，IBM具有多年提供解决方案的经验。同时，郭士纳看到未来信息技术产业将以服务为主导的发展趋势。于是，他确立了IBM的战略，即提供整合的解决方案服务。过往的积累在未来找到了价值，IBM得以重生。
所以，不要一味向外寻找机会，而要向内寻求适合企业发展的模式。这就需要企业家有一种历史精神，能够尊重企业历史，以肯定式探询的姿态面对企业历史，重新架构过去、当前与未来的连续性，使已有战略明晰化、价值最大化。
欣赏别人与价值多元化：走出员工管理的迷局
没有人希望自己被物化为工具，尤其是80后、90后员工。他们具有明显的自我权利意识，追求个人价值的彰显和实现。这使得多年来以控制为主导的管理模式变得难以奏效。
面对这些变化，企业家需要修炼欣赏别人的审美精神，即相信价值是多元的，能够看到每个人的价值，用其所长。就像好利来的创始人罗红所说，“只有平凡的视角，没有平凡的人和事”，“应该充分尊重每个人的自我”，正是因为这样的审美精神，他才敢于授权给员工，才能建立一个不依赖于他一个人的管理体系，做“甩手掌柜”，去追求摄影的梦想。
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丰田公司具有突出的欣赏别人的审美精神。《丰田模式2001》这样说，“我们认为每个个体都有创造力，能够独立地实现他的个人目标。我们尊重所有团队成员的价值、能力、思维方式和奋斗的动力。” 在丰田与通用联合经营的工厂中，一位原通用的工人发出这样的感慨：
“如果没有丰田，再过100万年我也不会觉得我的工作富有创造性。丰田教会我们如何解决问题，这就把我们解放出来了!丰田认为我可以让这个体系变得更好。这个想法改变了我的人生。突然间，我开始寻找解决问题、改进生产的办法了!我的办法就是消除一切愚蠢的事物，消除浪费，让操作变得更加完美。突然间，我开始运用我的大脑了!现在我就是专家，我可以创造新的工艺流程!我猜这是一种艺术，这种艺术可以为我找回一些骄傲和尊严。”
在丰田的领导者看来，每个工人都不是无足轻重的，都可以发掘出极大的潜力。因为有这样的审美精神，才有了丰田的“人财”机制，即把人的智慧转化为财富。
匠人精神与颠覆性创新：走出消费者价值的迷局
“中国制造”如何才能真正转化为“中国创造”?不妨向中国古代的能工巧匠学习。如果企业家具有一些匠人精神，不会造不出伟大的产品。
古代匠人梓庆的秘密是“以天和天”，即人之自然与物之自然往来、契合。匠人精神，就是人与物平等相遇，人与物对话、共舞、交融、合一的境界。稻盛和夫就是一位具有匠人精神的企业家。
他说，“手拿放大镜仔细观察产品，等同于用耳朵静听产品的“哭泣声”。如果找到了不合格产品，就是听到了产品的 “哭泣声”，我就会想，“这孩子什么地方疼痛才哭泣呢?它哪里受伤了呢?”当你把一个个产品完全当做自己的孩子，满怀爱意、细心观察时，必然就会获得如何解决问题、如何提高制成率的启示。”好产品源于匠人精神。
当企业家做到人与物交融合一的境界后，人性中的根本需求也就自然而然地透过产品表达出来，这种根本需求是人性的内在需求，产品作为桥梁便会唤起消费者的共鸣。这就是乔布斯不做市场调查的真相。乔布斯曾开着一辆奔驰，在苹果总部的停车翅冲直撞，以体验汽车的设计。这就是在体悟人之根本需求。所以，他能直指人心，让消费者疯狂。
“企业”之“企”，由“人”与“止”组成，这“人”字代表企业家之“自我”，如果去掉人，即企业家失去了自我修炼的精神，那么企业也就“止”了。自我修炼，是企业家永恒的主题。
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