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企业管理论文
一、管理中的问题首先，对管理的认识存在误区。一是重改革，轻管理。有些企业认为，只要企业改革不断深入，管理水平就可以自然提高；也有的认为企业改革的秩序正常后才谈得上管理，存在以改革代替管理和“等、靠”等问题。二是重建制度，轻抓落实。多数企业都注意完善规章制度，但有的满足于上墙入柜，有章不循，落实不力，管理上表现出不同程度的随意性。三是重传统管理办法的使用，轻现代化管理手段的运用。有的企业认为，老办法好使，新办法难用，管理主要靠经验。对国内外先进企业的管理方法研究不够，缺乏学用的紧迫感，上级不强调，主动抓的少。以推进管理信息化为例，所调查的17家企业中拥有微机数量平均为14台，最少的仅有1台，管理信息投入仅占总资产的0.07％，是全国中小企业0.21％的1／3.其次，管理人才不足。由于企业吸引人才的措施不活，几乎所有企业缺乏高层次的管理技术人才。一是市场开发和产品开发的战略管理人才少。二是懂世贸规则的管理人才少。三是信息技术管理人才少。其三，股份制公司运行体制不规范。在7个改制的股份公司中，运行体制上不同程度地存在着不规范或“穿新鞋走老路”的问题。一是产权不明晰。不少企业为了赶股份制改革的形势，仓促操作，国有股与职工个人股界定不规范，或当年有界定，运行中模糊不清。二是新牌子老办法。多数公司制企业设立了董事会、监事会，但有的董事会不“懂事”，有的监事会不“管事”，仍然沿用原来的模式，不同程度地存在着经营班子决策随意性的问题，尚未形成有效的权力制衡机制和科学决策机制，管理效率不高。其四，企业管理的外部环境不够宽松。政府和社会对国有中小企业的管理与支持，还需要进一步加强。一是市场管理还有死角。经过近几年的整顿，市场秩序出现了较好的局面，但个别地方的无序竞争现象和假、冒、伪、劣产品屡禁不绝，对企业产品时有冲击。二是国家的产业政策还有待于进一步落实。对国家明令限制淘汰的企业，某些县区为了局部利益，仍在变通地上马和扶持，该压的没有压下来，不该上的上了，影响了企业的正常发展。三是“四乱”现象时有发生。个别职能部门对企业乱收费、乱罚款、乱摊派、乱集资，干扰和影响了企业的正常生产与管理。
二、对策与建议l、牢固树立管理是生产力的思想，增强企业科学管理的紧迫感。今年，市委、市政府针对工业企业的实际，在全市深入开展“管理效益年”活动，抓住了企业发展的牛鼻子。今年乃至今后相当长的一段时期内，应把管理创新工作放在突出的位置。一是正确处理好企业改革和管理的关系。改革的目的是为了理顺管理关系。企业越是加大改革、改组、改造力度，越需要建立与之相适应的有效的管理，使之步入科学化、规范化、制度化的轨道。二是从严管理，练好内功。企业要从基础工作抓起，不仅要建立健全劳动定额、消耗定额、工艺标准、质量指标等标准化体系，更要注意建立分级考核、环环相扣、坚持不懈抓落实的管理机制，形成说了算、定了干、奖罚分明、严格管理的良好风气。三是把推进企业管理信息化作为实现管理现代化、促进企业各项工作全面升级的突破口。当前要从三个方面努力。首先，推动企业管理信息化要同促进“三改一加强”工作有机结合起来，全面提高企业素质。其次，企业要坚持“总体规划、分步实施、突出重点、先易后难”的原则，实现物流、资金流、信息流的集成。第三，积极开展培训。
2、优化人才资源配置，充分发挥人才作用。企业的竞争，说到底是人才的竞争。企业要想在经济全球化的形势下生存、发展，必须顺应潮流，牢固树立人才是第一资源的观念，在研究人力资源、开发人力资本上狠下功夫。第一，要把战略管理放在企业经营管理、人才引进与开发的重要地位。企业主要负责人应在战略管理中负主要责任，要把主要精力用于对企业发展具有全局性、长远性的发展战略制订及其实施上，要不惜重金聘用和引进硕士、博士、高级工程师等高素质人才，让他们在企业战略决策、经营管理中施展才华。同时，还要多种途径借用人才。依靠这些智力体系，使企业能及时、准确地掌握国内外经济环境、社会资源配置、同行业企业发展情况等，使企业能够正确地决定自己的发展目标，对产品开发、资本结构、规模效益等作出适应市场竞争的抉择。第二，要千方百计留住人才。要以事业留人、感情留人、机制留人、创业留人、必要的待遇留人、以企业家的人格留人，让目前已经在企业的各类人才“把根留住”。第三，要创造良好的环境用好人才。按照效率优先、兼顾公平的原则，实施能够真正体现人才价值的分配方式，从政治责任、舆论导向、价值实现、物质生活等方面建立起能够激发人才创造性的管理机制，努力创造利于人才成长的客观环境。第四，要多管齐下提高员工素质。
3、加大改革力度，提高改制效果。一是推进产权多元化进程。要加快国有资产管理体制改革步伐，构建国有资产营运主体，委派国有资产产权代表，解决公司制企业出资人缺位问题。按照经营者持大股、经营层控股、职工自愿持股的原则，对国有企业进行规范改制，实现股权多元化。二是完善法人治理结构。企业要根据决策、执行、监
督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则，完善企业法人治理机构，明确股东会、董事会和经理层的职责，健全议事程序和规则，形成各负其责、协调运转、科学规范的决策管理机制和管理有效的制衡约束机制及可追溯责任的失误追究制，进一步提高高层管理人员的经营管理水平。
4、改善经营环境，营造发展氛围。坚持“软”、“硬”环境同步推进，整体联动。特别是要在改善“软”环境上下功夫，切实把环境建设当作一个地方的形象工程。坚持公开承诺与社会监督并重，努力转变政府职能，转变工作方式，改进工作作风，提供优质服务。各级行政执法部门以及与人民群众生活相关的公益服务单位开展公开承诺，把各自的任务职责、工作规范、违法违纪的责任追究等见诸媒体，公布于众，充分接受人民群众和全社会的监督。要以改革现行审批制度为突破口，简化办事程序，减轻企业负担，从机制上、源头上制止吃、拿、卡、要和坑害纳税人、刁难投资者的现象。同时，政府有关职能部门要加大规范整顿市场秩序的力度，严厉打击假冒伪劣产品。对于国家明令淘汰的落后生产能力、工艺和产品，应当坚决制止企业生产。政府还要鼓励各类社会中介机构为企业提供企业诊断、信息咨询、贷款担保、产权交易、人员培训、对外合作和法律咨询等服务，促进我市工业经济良性运行。
1.整理并优化企业的运作流程流程对企业的运作和管理将会产生根本性的影响，并不是所有企业的管理者都能够深刻认识到这一点。虽然，每一个企业都在经营过程中，迫於某种需要，自觉和不自觉地建立了一些流程（一般反映在规章制度中），或者自然形成了一定的运作习惯。但是，由於未能系统地、深入地研究流程，至使低效流程、断口流程、部门流程等现象普遍存在，严重影响了企业的运作效率和效果。系统地、深入地整合并优化流程，可望使企业的运作基础得到较大的改善。
2.根据流程运作的需要，优化组织 一些企业把组织形式看得很重，经常进行调整，但往往收效不佳。管理理论和经验告诉我们，组织只不过是确保流程运作的一个条件。建立科学、高效的流程，建立适合流程运作的组织才能使组织的功能得到有效的发挥。常见的部门壁垒，相互扯皮等现象，一方面是观念和文化问题，另一方面是在组织设置、职能权限界定和介面管理方面采用了落后的模式。要解决这些普遍存在的问题，就须建立新的组织观念，建立新型的组织。扁平化组织、榘阵化组织等，都是流程优化的一种相匹配的组织形式。3.建立有效的绩效管理体系“大锅饭”不仅仅在国营企业有，在一些中小型的民营企业也比较严重。一些中小企业过去采用家长式的管理手段，原始的激励方法在逐步失去作用。为此，中小企业在流程和组织优化的基础上，必须建立科学的绩效管理体系。进行岗位分析，确定绩效指标体系，建立绩效资讯反馈系统，进行科学的绩效考核，推动绩效改进管理等都是绩效管理必须认真作好的事项。4.建设企业文化多数中小企业都有不够重视企业文化的情况，有些中小企业的管理者总是认为企业文化是大企业的事。实际上，无论什麽企业，无论你是否意识到，每个企业都存在一种文化氛围。这种实际存在的文化氛围，要麽是有益的，要麽就是有害的。企业文化是每个企业都不能回避的一个管理问题。依靠制度可解决一些管理问题，但不能解决全部问题。人们的观念、价值观往往决定着人们的行动。一个企业如果处於错误观念的笼罩下，就将会使正确的行动寸步难行。所以，不重视企业文化的建设，可能会对企业带来长远的、根本性的伤害。
管理者应具备的六大能力 ：
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。管理者需要具备的管理技能主要有：
1、技术技能技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物”(过程或有形的物体)的工作。
2、人事技能人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
