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对话许——详谈企业管理体系的建设
2009-02-19 对话许——漫谈企业管理体系的建设
时间：2009-02-19
主持：云菲菲，老愚
嘉宾：许
整理：云菲菲，许
嘉宾简介： 许女士，法律专业，拥有十年丰富多彩的工作经历，历任财务负责人、法务人员、总经理助理、管理部经理，在法律、财务、行政、人力资源及生产管理方面均有较为丰富的实践经验。尤其擅长企业管理体系的建设。
1、云菲菲：在您的简历中，我们看到您在短短数月的时间内实现了公司管理从几乎空白到现在规范的过程，完成了具有实际操作价值的IS9000质量体系（二十万字左右），完成了包括HR六大版块的管理体系（五万字左右），并成功导入运用，规范了现场管理，并取得非常好的管理效果。可否请您谈谈公司当时的状况，您是如何进行企业管理诊断并成功导入各种管理体系的呢？OVER
许： 好的，首先，我谈一下我们公司当时的状况：我是07年9月28日来面试的，10月15日入职此公司，入职时，我们老总和我讲一句话：公司我实在没有信心管理了，我快要疯掉了，你就死马当活马医吧。其实，也是因为这句话，让我很好奇，想试试管理一下。
入职公司时，我也只是出于要保护自已的目的，所以，只要了一个人力行政经理的职务，入职后一两个月，进行了详细的沟通与座谈，并厘清了我们企业的问题
1）人的特点：老板想改，但心有余而力不足，员工想改变互相推诿的状态，大家心里也不舒服，但是也害怕新的事物
2）企业文化特点：安于现状，但又抱怨，人情牵扯较强，关系复杂，人员只进不出，无优胜劣汰意识。
3）市场前景与盈利能力：企业有前景，还能发展。
4）管理主要的问题是：
1组织机构不明晰，当时我们运行了八年的公司，居然无明确的组织机构。老总说，我也说不清楚，晕岗位不清，无明确的岗位权责。开生产例会时，我们的生产课长和我说了一句话“狗咬狗，咬完就算，问题依旧存在”
3无适岗的管理人员。管理人员基本是处于一种执行状态，老总叫做什么就做什么，无主观能动性。更不会有管理意识。
4企业氛围是排外，而且不上进。糊日子。我的位置前后来了数人，有两个是MBA，但都走人了。
以上，大概是我们的当时的管理现状。说一下背景，我们的老总，是从基层做起的，公司的产品也以技术为优势，所以，在初始阶段，是没有问题，但是，真到一定规模，确实，管理起来很痛苦。入职第三天吧，因为我无制造业的从业经历，为帮助自已搞清楚制造业的真实面目，我画了一个流程图，A3版两页，画给老总，让他确认。他说没有问题，我们就是这么干的，在我大概对整体的运作流程有个大概后，便开始着手组织机构的建设。
我无人资管理的背景，所以，当理了一两天后，发现我走入了一个误区：组织机构不能凭空而建，尤其是不了解公司的情况下，所以，尽信书不如无书，所有的书中，都说，要进行公司管理体系地构架，必先理组织机构，其实不对，那样的话，无法适合企业，所以，我就中止此项事情。
我换了一种思路去理这个企业：体系，从体系的角度去架构这个企业的管理框架。是，头疼医头，脚疼医脚，是行不通的，要全面调整，必须整体规划，而且，动态中寻找平衡，而组织机构，也只需要理到一个大概的框架即可，一开始不能过于细化，否则，就会不断的调整，进而影响他人的心态，没有人喜欢成天动荡不安的。
决定做全面的管理体系后，我并未告诉任何人我的想法，因为谁都害怕改变，相信一点，改革最好是，润物细无声，那样，对于这个很排外的公司来讲，我的压力会最小，但是，不告诉任何人，并不代表我自已心里没有数，自已的自已的计划与安排。
为了保证我的目标得到实现，第一步，我得取得我老板的支持，我与他，就是面试时才认识的，如果要老板支持，那么，我们考量一下老板为什么会反对？可能担心改革会破坏现有的平衡，担心企业会乱但任何一个老板，都希望企业在平衡中发展，稳定中改进，为此，我与他有很长时间的交流与沟通，慢慢的改变他的思想，让他成为我最有力的支持者，方法是：
1、与他讨论任何问题，都是站在公司的角度去评价，如果这么做，公司会如何，反之，会如何，2，我也是边学边卖，把这些年我的财务，行政，以及法律经验揉合后，再学到HR知识，给他作培训。去年六七月份，我给他单独培训了一周，每个晚上，六点到九点，就在公司，3，同时，我一开始不是很强势，和任何人都不强势（我连我职务都只要一个经理，就为了不让人家防我），所以，我们公司没有人说我不好的，想一下，如果空降兵一开始就很强势，会让人不舒服，周围的人都在说你不好，老板会信任你才怪。那样很动摇老板对你的信心，经过一段时间，我们老板这一块的障碍几乎不存在，当我要开始推进体系改革时，老板成了我最坚定支持者。事实上，现在他成了我最好的哥们，呵呵，同时，体系建设不是老板一个人支持就成了，还有周围的同事而且，我更关注这些同事们的支持，我是这么与他们接触的，1）座谈，沟通。----------我几乎每天都在认真听他们的意见，通过种种渠道，甚至要求他们周度给我写小结，我每一个回，很累，但非常有效，2）找时机树立权威，---------入职后两个月，三星来稽核，好查质量体系，我们公司原来有，但是是形式上的，想做一个真实可行有效的，没有人能做，我也不会，但我接手了，许多朋友说，我找死，但事实上，我成功了，也是这件难度不小的事，树立的我在我们公司的权威。
3）适当改变时，注意沟通，------每改动一个人的权益，地位，职责等等，我都认真的与他们 谈，了解他们的想法，把我真实的本意告诉他们。
4）多给别人参与的机会，尊重，让别人觉得你在乎他们。
同事要支持你，前提有两：
1、人品与性格，2，你的技能与管理水平。
嗯，总结一下，1、明确的诊断，2，确定的目标，3，寻求支持，这是管理体系构建的前提，OVER2、老愚许女士，请问您是几几年过司法考试的？许03年
3、老愚许女士，您把理论与实践相互结合，为企业创造了良好的运行管理开端，这是值得很多同行借鉴的。下面，我想请问，您认为一个法务工作者，从事人力资源工作的优势在哪？您认为一位优秀的人力资源经理应该具备哪些条件？企业法务工作，注要的是防范合同风险，提出风险警示，您的企业出现过合同风险危机吗，您是怎么处理的？经常能看到企业规章这么规定，“本企业制度的最终解释权，归本企业所有，其他人不得随意解释”，或者“违反办公卫生制度，处罚50元”，您认为这些条例是正确的吗？OVER
许：非常不错的问题，谢谢愚：）
1、您认为一个法务工作者，从事人力资源工作的优势在哪？
我觉得真的管理到一个高度，法律与管理必须融合，而且可以互相借用，我觉得在我对HR一无所知的情况下，能迅速进入状态，并理解运用，得益于我的法律与财务基础。其实，懂法律，在HR管理过程中，事半功倍，比如，关于奖惩，比如关于员工关系，莫与与法律密切相关，HR的规范管理，也需拟定大量的制度，而法律人一般语言表达能力，逻辑性，关联性，以及因果，尺度把握，权责分配上，都很清晰，当我在写制度时，很轻松，而且，在与大家讨论时，我能明确说出，法律如何规定，这里有权责应当如何分配，为什么如此处理等等，很能服众。所以，我在拟定制度，制度的推行上，几乎没有太大的反抗，呵呵，几乎都说服他们了。继续第一个问题，HR的重要工作，是员工关系处理，在与员工博弈的过程中，如果法律基本功好，也是非常有优势的，比如出个工伤，比如要解除劳动合同，比如奖惩，等等.。现在大家都很懂法的，如果你不能比他们 更清楚，更有底，否则，谈不上处理的圆满，服对方，并服众。而且在仲裁等等处理上，懂法律也非常占优势，我们的仲裁员就特听我话，呵，我们企业发生什么问题，他会与我讨论，这样，对我们的人资工作的压力会减轻很多很多，所以，懂法律，对我们HR工作，很重要。第一个问题，回答完毕。
继续第二个问题
您认为一位优秀的人力资源经理应该具备哪些条件？
我不算优秀的人资经理，但我知道我如果想优秀的话，我应当再学习哪些
1、法律知识，重要性，上面已回答了，2，财务知识，当我在拟定薪酬时，没有人太多的反对，我都帮他们运用我的财务分析给分析过了，调整的比率，人工成本影响度等等，很清晰。不用我多说，领导与同事都能接受。
3，综合管理能力，不能仅人资而人资，要专业，要符合企业发展，就得跳出人资的框架，在企业整体管理的角度与视野去考虑问题，4，沟通协调能力，人资管理，不是技术管理，他调整的对像是人，而且，很多是微妙的人心，所以，沟通协调能力要很强，5，其他的，如综合分析能力，组织计划能力，都需要
第三个问题：企业法务工作，注要的是防范合同风险，提出风险警示，您的企业出现过合同风险危机吗，您是怎么处理的？
是的，风险防范，嗯，有过，如果讲合同风险，大家都是HR，我就讲劳动合同吧。其实，对，风险防范很重要，我在劳动合同中，作了大量铺垫，作了非常多的调整，但一般员工看不出来，呵呵，所以最近在调整人员时，我们很少法律风险，这一点很重要，即使发生纠纷，也能保护双方的利益。
第三个问题回答完毕。
比如，劳动法中规定不能调岗，否则要与员工商量，我们要裁员，手段之一是给他们调岗。但他们也很懂劳动法，不同意，但他们看到我的合同就没有话讲了，因为我一开始就只设定企业有两个岗位：操作岗，与职能岗，并且，都在制度中作了详细的规定，他们从这个工序调到那个工序，未调岗，：）都是操作岗。呵呵，法律可未规定，不能调工序。
企业规章这么规定，“本企业制度的最终解释权，归本企业所有，其他人不得随意解释”，或者“违反办公卫生制度，处罚50元”，您认为这些条例是正确的吗？
有效，但是前提你的解释是合乎法律规定。OVER4、云菲菲许女士，您作为资深的民营企业高层管理者，亲自组织设计过人力的六大模块，这在很多同行中是很少的。请问，您在设计人力六大模块时，首先考虑的是什么？在这六大模块中，那个模块是支撑点？这个模块对其余5个模块起到了哪些衔接作用？该模块的设计流程大概是什么样子？OVER
许：六大模块,首要考虑点:ISO体系构建原则是:充分,适宜,有效,其实,在六大模块也适用,首先要基于企业战略,与企业发展方向一致.我认为这是最重要的.比如我们企业,我就没有绩效管理,原因很简单,时机不成熟,而且,企业暂时还不需要,我们用人治的管理方式,在此阶段成本最低,效果最好,不需要机械执先完善.在这六大模块中，那个模块是支撑点？
我讲过一个体系的原则，其实，HR体系是一个整体的东西，互为支持，互相依存，而且，各有特性，我还真不觉得哪个是支撑点.这个模块对其余5个模块起到了哪些衔接作用？
其实，互为依存，随手举个例子，员工关系中关系终止，与奖惩相依存，调岗与培训要依存，培训又与入职，与解除相依存，培训与工时管理相依存，考核与薪酬相依存，都一样的，互相依存的地方很多。Over5、云菲菲问一个穿插的问题，比如，您进行了企业管理现状的分析以后，您觉得哪个模块是最迫在眉睫需要建立或加强的？Over
许: 该模块的设计流程大概是什么样子？
我是基于整体，统一设计框架，逐个细化，框架是我自已构建，但留足空间，与大家共同讨论确定细节。
不同的版块有不同的适宜的构建期
前期，我理了大概的组织管理
后来，岗位分析，然后业务流程，中间辅以培训，然后再是制度大概的框架，培训宣导，然后，薪酬，工时，最后是奖惩，行为规范等等，其实我很菜，我有想要做的主要的版块，但是，事实上，我是通盘考虑的，而且，几乎同时在实施，在实施过程中完善
无明确的分版块构建时间，而且，坦率的说，我觉得我这种比较有效，当我08年9月份，制度出来初搞时，大家都基本上也这么做了，事实上已开始试运行，是慢慢的引导他们一点点从细节上做，而真正的薪酬等，是从今年一月份开始实施，但没有障碍，因为很简单，深入人心了，大家都早就知道，早就接受了，所以，我是那种鬼子悄悄的进村式的。OVER。
老愚: 许，其实你给大家上了一课，这一课，很多人一辈子都搞不明白，在职业发展的道路上，人力资源体系化思维的重要性，是区分普通人事与职业人力的分水岭
6、老愚：您刚才谈到了9000质标体系建设，我想请问您，质标体系对于人力资源有什么地方可以借鉴的？质标体系在国内企业，是否值得推广？质标体系的缺点在哪？您可以简略回答。OVER许：好的，说一下质量体系与人资体系的关系，随手总结一下，前提和基础一致：
（1）前提：都是基于企业战略，目标一致
（2）基础一致，都需要完善的组织机构，岗位清晰，并且执行力强/。
（3）质量体系的八项原则其实也是所有管理的原则，（4）流程的要求，都要求理清流程。
（5）都要求体系完善并执行否则都难以达到效果
方法一致
（1）过程方法
（2）系统
（3）基于事实的决策方法
（4）持续改进等等
部分兼容：
（1）如文件管理体系，（2）员工教育训练，任职资格等等
各有侧重点
（1）质量体系，侧重于质量为轴心，而人资管理以人力资源的六大模块为核心。
（2）质量体系不涉及到具体的利益划分，但人资涉及。如岗位，薪酬，考核等等。
（3）质量体系，有文件，强制执行，而人资在执行过程中，更侧重于沟通，协调，对利益，对人心的微妙调整，绝对不能照本宣科。OVER7、老愚：您赞同9000体系就是纸面化标准吗，这在有些地方很常见。OVER 许：非常反对，我们企业03年就有证书了，但一直是形而上的东东，去年01月-03月，我做的，就是基于企业现状，真正的考虑充分性，适宜性，有效性进行的重理，推倒重来效果非常不错，并进行了持续改进，08年12月份，我主导进行了文件整理，效果不错，其实，质量体系，如果深度理解体会，非常不错的管理思路：）管理工具OVER8、老愚：最后感谢您的精彩回答，这些作为经验，会保留给很多人力资源同行。我们还想再问一个问题，您这么多年的管理生涯中，最值得骄傲的是什么？管理活动中，失败过吗？您对这失败有什么想法或经验要告诫同行们？OVER
许:最值得骄傲的是什么？
现在的团队，和谐，而且，对我的支持度非常高，无论从上级还是下级，当我有威胁时，全公司都支持我，让我很感动。而且，现在他们什么都会和我说，很感谢.管理活动中，失败过吗？您对这失败有什么想法或经验要告诫同行们？有，前面的企业，我做财务主管时，不喜欢的行业，不要去做，不管回报再怎么丰厚，这是要和同行们说的话。还有，如果做HR，不要想是玩人，真的爱每一个人。就像，爱自已的兄弟姐妹们一样，他们 一定会支持你，OVER
老愚 谢谢，非常感谢，今天的访谈就到此.谢谢许的分享。
