民营企业成长壮大的瓶颈的实践报告（优秀）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“民营企业成长瓶颈”。
民营企业成长壮大的瓶颈的实践报告
摘要：我国民营企业群体成长正在不断地扩大，政策也在不断地鼓励民营企业的发展。然而，从一个个体而言，撇开大环境，会发现一个民营企业从小到大的过程中会有许多重要因素，以及几个不得不依次面对的瓶颈。
关键词：民营企业发展瓶颈突破瓶颈
一、企业成长的三大因素
如果仔细观察，会发现企业成长中有三大因素在起着非常重要的作用，一是关键人物，二是管理机制，三是企业文化。
在创业阶段，一般关键人物起着非常重要的作用，它直接决定着企业的生和死，发展和壮大。关键人物往往直接决定了企业管理机制，也直接决定着企业文化的特性。离开了关键人物，对企业往往会是毁灭性的打击。我们常常讲，小企业是一切听老板的，也非常正常。进入到成长期之后，如果一切还是凭关键人物，那么企业必然会面临着无法逾越的障碍，企业必须依靠机制来发挥作用。这时，企业发展到了一定的规模，内部运作越来越复杂，与市场外部的关联度也越来越大，仅凭关键管理者已经无法满足企业的发展了。这时，构建一个适合的管理机制，非常重要。
进入到成熟期之后，企业文化的作用就非常巨大了。企业与企业之间的竞争，说到底是企业文化之间较量。管理机制是文化的体现，关键管理者也是企业文化的实践者。
二、民营企业成长常会出现的三大瓶颈
我国民营企业群体成长正在不断地扩大，政策也在不断地鼓励民营企业的发展。然而，就民营企业个体而言，其从由无到有并不断成长的过程中，常会要遇到以下瓶颈。
１、市场瓶颈
市场瓶颈将是创业阶段遇到的最大瓶颈。不论企业产品如何满足了市场的差异化需求，技术如何代表了创新潮流，创业团队的历史如何辉煌，企业从产生以后就有一个被社会认同的过程。在社会巨大的惯性下，这一过程将会是非常的痛苦。而恰好在这个阶段，企业所面临外部环境非常复杂。内部相对简单的创业企业，面对外部相对复杂的环境，规避外部风险的能力将会明显偏低。任何一个小小的市场风险，都可能与企业生死存亡联系起来。
市场问题主要表现为不连续性。这种不连续性，有企业自身市场开发的问题，也有市场外部需求滞后性的问题，更为创始人对市场需求判断的问题。为了生存，企业不得不去及时调整方向。管理学上常常所讲的战略管理，核心竞争力提升等问题，小企业根本无暇顾及。当然，并不是说小企业就不应该考虑这些问题，而是小企业正经历的是生存的痛苦。在生存期，最能体现着“活着就是硬道理”。２、成本瓶颈
亦称管理瓶颈，主要是指由于内部管理水平与企业规模扩大之间出于不平衡时所产生的成本。在企业规模不断扩大，生存期的痛苦似乎逐步远去的时候，内部管理成本会不断扩大。企业之所以存在，从经济学角度就是企业存在的内部交易成本小于市场交易成本。这两个
交易成本决定了企业的边界。然而，由于管理能力及水平的约束，内部交易成本不断上升，企业存在的价值被质疑的程度亦增大，面临风险亦增大。
关键人物在创业阶段为了生存，忽视企业内部管理的问题会在这一阶段逐步显现出来。表现出来的主要特征就是创业激情的消退。组织层级变得复杂，岗位增多，责任不清，相互推诿的现象也在增多。组织中的命令链在变长，经常出现着失效。这时，会发现人们开始重视地位、荣誉之类的创业期不可理解的事物。
如果不能够突破管理瓶颈，小企业会出现大企业病，短命是必然的。
3、治理瓶颈
说到治理问题，一般想到的是国营企业，因为近年来国企改革重点就在于此。然而，实际上民营企业的治理问题也非常重要。其关键在于如何确定最有效率的治理制度，进行相应的委托代理机制建设。治理瓶颈可能简单地理解为与股权安排的瓶颈。
许多人认为，民营企业就属于老板的，没有什么治理可言。可是一个不可忽视的现实放在我们面前。很多民营企业在成长期的中后期，股权安排的问题却的确逐步显示出来。一些创业伙伴纷纷另立山头，原来的伙伴成为竞争对手。这样竞争对手发展到一定程度时，内部也会产生分裂，又会产生一批小企业。“分家”似乎成为了民营企业发展到一定程度的“必然”，让人不由感到困惑，以至于有很多老板们认为，“做企业就得自己干，不能跟人干”，“要让别人跟着自己
干，不能跟着别人干”等等。
由于一股独大以及相应的治理机构的效率问题，一批又一批企业面临着发展到一定程度的分裂，分裂后新生的企业发展到一定程度后再分裂。企业的不断分裂，整个民营企业群在低端水平上徘徊。只有那些在一定程度上解决了治理瓶颈问题的企业，才获得了长足的发展。这些，并不是仅凭简单的职业道德教育所能解决的。
三、突破发展瓶颈要求关键人物处理好三大平衡
调查中我们发现，对于成长中的民营企业，为突破三大瓶颈，关键人物必须处理好三大平衡：
1、创业激情与战略理性的平衡；
企业从无到有，从有到被市场承认，其间会出现许多意外的困难。用史玉柱的话说，就是创业过程中出现的困难是以前想也没有想过的。“只有偏执狂才能生存”这句话，也反映了创业过程中需要有足够的激情来面对困难与挫折。
然而，创业过程中，尤其是突破市场瓶颈时所面临的外部环境多样性，并不能否认战略理性的重要性。相反，对于成长中的民营企业，战略理性更为重要。战略理性要求企业家必须对纷繁的世界做出自己的判断，并做出自己发展道路的选择。战略理性是每一个企业必须学会的技能。这一技能首先由关键人物掌握，并逐步为整个组织所掌握，企业才可能称之为成长。用过分扩大的激情来面对不断加剧的外部变化，而忽视战略理性的重要，这样的企业不论规模多大都还处于低风险规避能力的“运气型”阶段。
2、人治管理与制度管理的平衡；
制度化是每个企业追求的结果，但是在制度化过程中许多企业却付出非常昂贵的成本。从人治到制度化的过程中，流程过于繁琐、文本主义盛行；官僚主义滋生、本位主义严重；逐利主义产生，创业激情减弱；本位思想严重，推诿扯皮严重等等。这些问题的产生，使人们对制度化信心减小。
制度管理在与人治管理平衡中不断加大比重，当然需要付出成本。付出成本必然要收益，这一过程必须又是强制性基础的自我突破。先固化，订下来的事情必须执行，而固化的前提就是根据企业实际解决关键的紧迫的问题。固化之后再优化，优化之再固化，再优化，之后逐步形成了文化。这一过程，实际上就是人治比重不断减少，制度比重不断增大的过程。譬如，对于市场开发管理，刚开始完全可以由老板与员工谈判确定提成方法，因为这时可能一切管理都很简单。之后发展到一定阶段时，制定相应的市场考核办法。这一办法经过若干时间段的不断试用优化，最后可以形成制度化的市场管理模式。在强制性的自我突破中，适合企业实际状况的制度化管理才会逐步显示出收益。
3、治理机制与企业发展的平衡。
建立一个科学的治理结构，是每个企业必须考虑的重要的问题，因为它直接决定着整个企业的存在与否。进行公司治理机制建设，并不一定要进行分散股权或采取期股权激励，而是要和企业发展实际相吻合。这就要求企业的关键人物准确把握智力资本贡献与实际资本贡
献之间关系，并与企业发展战略要求相适应，同样也要采取逐步实施的办法。智力资本的收益是与其贡献结合在一起的，不能隔裂。同样，实际资本的收益也是与其贡献结合在一起的，也不能隔裂。只有当贡献与收益出现严重不平衡时，治理机制的建设才迫在眉睫。一些老板紧紧抱定股权不放松，骨干纷纷离开，企业发展受到阻碍，是一种不明智。一些老板认为放大人才的价值，期权实股激励花样百出人才却仍然来来往往，则是一种不科学。与企业发展实际相吻合，吸收现代公司治理理论与实践的先进知识，进行科学的公司治理机制建设才是上策。
四、结语
通过这几天在******的实习，我学到了很多民营企业管理的知识，也了解到民营企业的发展瓶颈。民营企业的三大瓶颈可能顺序出现，也可能在某阶段同时出现。凡是没有突破的，总会存在。然而，企业从无到有，从小到大的过程中需要克服的困难非常之多，不同企业也有制约其发展的个性瓶颈。也正是因为这些困难和瓶颈不断得以解决和突破，也才有企业不断的成功，才有令人敬仰的企业家群体不断扩大。
