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对我国民营企业生存瓶颈的内部成因及其对策的探讨 口 谢永平王安民
【摘要】民营企业在我国国民经济中发挥着极大的作用。伴随着民营经济的迅速发展，民营企业队伍的不断发展壮大，一批优秀的民营企业蓬勃成长。同时也有许多民营企业由于非市场竞争的原因而相继陷入危机。民营企业生存周期不长，企业规模难以发展壮大一直是民营企业进一步发展的致命伤。本文着重分析民营企业“短命”的内部成因，并探讨如何延长民营企业生存周期，实现民营企业的可持续发展。
【关键词】民营企业；“短命”现象；策略
【中圈分类号】Ｆ２７６．５ 〔文献标识码】Ａ 【文章编号】１００６—５０２４（２００６）１０—００２０一０３
【基金项目】陕西省软科学研究项目（编号：２００４ＫＲｌ６）的阶段性成果
【作者简介】谢永平，西安电子科技大学经济管理学院讲师，研究方向为组织理论、生产管理、供应链管理； 王安民，西安电子科技大学经济管理学院教授，研究方向为组织理论、战略管理。（陕西西安７１００７１）
我国民营企业发展迅速，已是我国国民经济的重要组成部分。民营企业不仅成为国家利税的重要来源，增加了国家的财政收入，而且成为安排劳动就业的主要渠道，缓解了就业压力，为我国国民经济的持续发展做出了重大贡献。但我国民营企业的总体规模和实力仍然很弱，与国外企业相比，无论是在技术设备、管理水平、人员素质，还是在战略规划、企业文化建设等方面均存在很大差距。从民营企业发展现状来看，我国民营企业普遍存在短命现象。许多企业发展到一定规模后，由于各种原因，无法进一步发展壮大，导致企业最终走向没落。如何促进我国民营企业的健康成长与持续发展，已成为人们普遍关注的一个热点问题。因此,深入研究分析我国民营企业“短命”现象存在的深层次原因，并在此基础上提出解决我国民营企业“短命”问题、增强民营企业生存能力的对策，对于我国民营企业持续健康发展和促进国民经济稳定增长具有重要作用。
一、我国民营企业“短命”现象现状
目前，我国民营业的发展态势不容乐观。大多数民营企业在市场竞争中往往是昙花一现，淘汰率极高。这种“短命”现象十分严重和普遍。据统计，我国民营企业的平均寿命只 有２．９年。和中国企业的平均寿命６．５—７年相比短了很多，与世界５００强企业的平均寿命 ４０一５０年相比，要差十几倍。北京中关村９１．４％的民营企业，生存时间超不过５年。生存期超过８年的企业仅占总数的３％左右。一般民营企业真正发展的黄金时期也就在２到３年，之后要么倒闭、要么长期停滞徘徊。北京大学光华管理学院副院长张维迎在亚布力经济论 坛上的演讲中给出了以下数据，１９９５年民营企业中规模最大的２０％的企业，８年之后只有３８．５％的企业生存下来，而这３８．５％的企业，大部分规模也都缩小了。短短数年问，一个公司可以从创业到盛极一时，然后迅速消亡，这成为中国民营企业的一个并不少见的现象。在激烈的市场竞争环境中，企业有“生”有“死”这本是自然现象,但中国民营企业如此之“短命”就不能不说有问题了。
二、民营企业“短命”现象内部成因
在众多的民营企业失败案例中，企业自身因素导致企业最终走向没落的占据绝大多数。１．民营企业家缺乏企业家素质。现实中的民营企业无论是在创业阶段还是发展阶段，其是否健康成长均与企业家素质密切相关ｂ１。熊彼得将企业家素质概括为：具有能完全胜任 不胜其烦的会议和交涉的特殊体力和魄力，善于说服他人并能获得支持及具有通过巧妙的交涉操纵他人的谋略和胆识等。因此，从严格意义上来说，相当一部分民营企业主只能算 是一般经营者，而成其不了企业家。而民营企业的成功往往是老板依靠某一一个好的产品、好的项目，或者是瞄准了一个好机会，在没有竞争者的前提下一举成功。但是，这种成功并不伴随着老板的人格、企业文化及管理水平的提升，当企业发展壮大之后，需要现代化、专业化、规则化和制度化经营的时候，大部分的民营企业家就显示出无奈与无能。
２．人力资源状况问题突出，管理方式落后。据国家统计 局企业调查总队课题组对２４３４家民营企业共９１．４万从业人员的文化调查显示，大专以下文化的人数占８成以上，大 专以上文化的人数仅占１７．８６％，其中，大专以上文化的高层管理人员仅占２．６６％。与此同时，民营企业在人力资源管理中又存在诸多问题，使企业招人难、留人难、人才严重短缺，并影响到企业正常的生产经营秩序。
首先，人力资源管理方式落后。主要依靠非理性化家族式的管理。我国许多民营企业形成了家族制的企业治理结构、不重视企业的制度建设，缺乏对企业决策层的有效约束，导致领导人独断专行。企业领导与员工之间、员工与员工之 间缺乏沟通，使员工的工作绩效无法及时反馈，无法得到有效及时的激励¨】。
其次，人力资源缺乏战略规划。无论是在员工招聘、培训还是职业发展中，都存在很大的随意性，企业缺乏完整的人才结构，使人才的发展跟不上企业的发展，并最终影响到企业的发展。
３．传承体制落后。目前，在中国的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到９０％以上。据第三次全国民营企业抽样调查表明：已婚企业主的配偶５０．５％在本企业作管理工 作；已成年女子２０．３％在本企业作管理工作；在所有管理 员中，２６。９％由投资者担任，１１．８％由企业主或主要的投资者的亲属担任，５.２％是他的邻居或同乡，在社会上招聘的只占“44．２％；其中，绝大多数企业掌权者都倾向于选择自己的后代为接班人。有３７％的企业主认为“企业要稳定发展，就必 须由我本人或我的家人来经营管理”。这种模式妨碍了企业 的科学决策和规范管理，阻碍了优秀人才的吸收和提拔，甚 至导致家族成员摩擦不断，最终导致内讧而使企业分裂。
４．缺乏企业战略规划。没有长远眼光、缺乏战略总体规划是中国民营企业最大的通病。首先，短视现象比较普遍。目前，中国的许多民营企业只把目光放在短期市场份额上，追逐短期利益，一旦市场上出现某一热销商品，立刻风起而动，不管自身是否具备该产品生产方面的优势。在决策时带有极强的赌博性。
其次，盲目扩大规模。许多民营企业家为了获得规模经济效应，盲目求大。在进行扩张战略时，只注意到扩张的速度。许多民营企业在短时间扩张了一个庞大的市场营销网络，但企业内部组织缺乏协调不能及时做出调整。
第三，盲目多元化。企业发展取得一点业绩以后，便开始仿效大企业实行多元化经营。在没有对自身能力和外部环境进行正确评估的情况下，就贸然进入其它行业，导致经营不善，甚至拖垮主业。
５．缺乏核心竞争能力。我国民营企业普遍缺乏核心能力，尤其是国际范围的核心能力。大多数民营企业定位不准确或定位模糊，盲目追求经营多元化或过于追求短期的财务利益，而未着力培育企业核心竞争力。同时，我国民营企业缺乏品牌建设。企业规模和品牌规模太小，品牌技术含量低，缺乏具有核心竞争力的发明专利，从而严重影响了民营企业的市场占有率和竞争力。民营企业的研发投入比例较低、对知识产权不重视，同时对品牌的维护不足，偏重短期效益，忽视长期发展，也影响了企业的品牌建设眵ｌ。
６．民营企业信用不佳。市场经济是信用经济，而我国的民营企业信用制度落后，信用缺失则是造成企业发展后劲明显不足的主要原因。诚信，不仅构成对企业信誉和能力的评价，而且也成为企业一种潜力巨大的无形资产，这种无形资 产将会给守信企业带来广阔的市场和丰厚的收益。反之，没有诚信度的企业很难有生存的空间，最终将会被市场经济所抛弃№】。７．营销意识淡泊。绝大多数民营企业的经营者，其实并不知道什么是真正意义上的市场营
销和市场营销的核心战略是什么。大多数民营企业有着这样的观点：营销＝广告＋ 促销。更有甚者，有人还把营销和推销划上等号。我们的许多民营企业并不清楚自己的消费者在何处，更不清楚他们的喜好、消费能力、年龄、性别、社会定位等方面的内容。
三、解决民营企业“短命”现象之对策建议
１．着力培养核心竞争力。企业的核心竞争力是企业发展的根本。正如美国密歇根大学的帕拉哈拉德（ｃ?Ｋ?Ｐ阳ｈａｌ． ａｄ）教授比喻的那样，如果将企业比作树木，则树干和主枝为 企业的核心产品，次要树枝为各业务单位，树叶、花及果实为企业的最终产品，而为树木汲取养分、支撑树木长大成材的 树根便是企业的核心竞争力…。
首先，树立全新的管理理念。知识经济的企业必须从原 来的以“硬管理”为主转变为以“软管理”为主，从资本管理变 为人本管理，树立重视知识、重视人才、重视服务、重视智力 系统的管理等新的管理理念。这就需要我们积极主动地学习 和借鉴国内成功企业以及国外先进的管理方式方法来改善企业的管理。
其次，集中资源培育核心产业，不断创新企业核心技术。企业要形成核心竞争力，必须集中资源把核心产业做精 做强，不能盲目地搞多元化经营。同时要不断创新企业核心技术，培育核心竞争力的产品。企业要形成和提升企业的核心竞争力，必须不断对现有的专门技术和关键技术进行研究 和开发，使之形成具有自主知识产权的核心技术，确立持久 竞争优势。２．建立现代企业制度。建立现代企业制度，是稍具规模的民营企业的必由之路。
其一，委托代理治理企业。民营企业要任人唯贤，择贤录用，而不是任人唯亲。家族可以掌握控股所必需的份额，但股权与经营权要分开。对聘来的经理人员，要按照公司章程的规定给以职权，家族成员不能越过董事会与总经理而对企业 经营活动横加干涉，更不能越过董事会去干扰总经理的管理工作。企业聘来的总经理，向董事会负责，而不是对家长或某一个家庭成员负责。
其二，明晰产权关系。产权应当开放。即向愿意投资于企业的人开放。产权的开放不但拓宽了企业融资的范围，有利于技术进步，而且使得企业的产权结构发生变化，企业成为真正由多元投资主体投资所组成的企业。
其三，资本社会化。资本社会化使民营企业摆脱家族企业的制约，将资本、管理和技术有机结合起来。资本社会化的企业，能够形成合理的治理结构，使企业的经营管理决策更为合理化、科学化。资本社会化的具体实践就是股份制、公司制。
３．建立起独具特色的企业文化。强有力的企业文化能够 激发和提高员工的劳动热情，充分调动员工的积极性，并通过员工的创造性劳动提供比以前更多、更好的劳动成果，最终表现为企业经济效益的提高。有特色的企业文化才有生命力。民企文化塑造要根据行业特点、地理特点、产品特点等，尽可能挖掘出有别于其他企业的文化特征旧】。企业家的作用在民企中很重要的。他的价值观和精神态度决定了企业行为和员工的价值取向，对企业文化建设的成败起着关键作用。从一定意义上来说，企业文化是企业家文化，是经营者文化，是企业领导人文化。知识经济、信息时代，企业家的知识、智力、现代化文化素质决定企业竞争力和发展程度。要搞好企业文化建设，企业家素质的提高是必不可少的一步。
４．树立企业良好的信誉和形象，塑造名牌企业。企业的形象是一项重要的无形资产，它对企业的影响是巨大的、长期的、深远的。良好的企业形象能吸引消费者，提高企业的知名度；是企业信誉的保证，能使企业形成良性的经营环境；能增强企业的内部凝聚力，吸引和留住人才；良好的企业形象体现了企业的综合实力，能够提高企业的竞争力伟ｌ。
５．树立国际化经营的意识。
首先，明晰企业发展战略。企业必须系统检视自身的优势和劣势、外部环境的机会和威胁，以制定一套以人为中心，系统、科学、适应环境变化的经营战略。对于企业的核心业务，企业要以面向网络化和全球化的观点分析企业自身的实力及核心业务的前景，制定明晰 的企
业发展战略。
其次，实施名牌战略，走规模经济之路。企业要想提高其国际竞争力，就必须在界定自己可支配资源为其核心业务的基础上，实施名牌战略。而企业要创世界名牌就必须走规模经济之路。
第三，培育企业核心营销能力。在营销策略上，一方面要重视市场调研，以市场竞争为导向，运用产品质量差异性策略，为企业带来高于同行业竞争对手的利润率；另一方面要主动营建自己的营销网络，以国内市场为主，兼顾国际市场。
第四，加快企业经营的信息化建设。为了更好地让技术、营销、管理为企业适应市场服务，企业必须借助有效的信息技术手段，缩短产品的设计周期，提高产品的成品率和附加值，提高企业对市场的快速反应能力，提高企业经营的效率和决策的正确性。
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