管理哲学2企业的一般知识由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“企业管理的哲学思想”。
企业的一般知识 治理
一、所有权与经营权
所有权：董事会代表股东利益，审核决策，监督执行层，符合股东最大利益。看中长远利益。
执行层：比较急功近利，看中有任务有压力，----会牺牲长远利益，拿奖金。内部人控制：负责经营的人进入董事会，控制股东利益，只代表执行层，所有权的人受损，经营人
CEO指定决策时，会使得对执行层有利，------所以ceo要制定决策要提交董事会审核 中国的董事会的成员大多来自执行层，不具有独立性。上市企业要求1/3独立董事，做战略的，需要综合型思维的人，而不是专业化思维人才，花旗银行的独立董事都来自外部公司CEO
职业经理人的职业道德：要考虑股东利益最大化。
股东：对执行层，对员工考虑利益最大化
治理
二、功能的分离。分工，部门：为了分工，提高效率
部门官僚主义：
治理
三、政令畅通
怪员工能力太差的原因;在于政令不通
没有能力的人是很少的做企业的人：我们每个人都需要帮助，有问题就要求助人，不要做个体户。
创业：
1、找到商业模式
2、合伙人创业，要确保一个权威。
3、要有约定共识：（预留位置）创业成功时，聘请高管。
好企业与差企业结构图：超常规发展与企业稳定增长
买股票是在买未来：市盈率
A：好企业，成四十五角成长
A：300亿，，B:60亿元
领导与管理
领导：身上的某种素质，儒家君子，内在的素质，不可较，直觉性，灵活性 管理：是一种工具，法家法律，标准和制度，可学，原则性。
领导强调的是内在的。管理强调的是外在的。
职业经理人体现在管理上，企业家体现在领导力。领导力的三个层次：管理之上的洞察力，见识力，分析能力的领导力。自我内在素质：
价值观：不急功近利。将领将
思维方法：不太偏，太专，太刁
责任观：
可信赖：公正、保密
对人要公正：
决策能力；管理工具和洞察力
沟通和引导能力：巧实力，软实力
说服，激励，士为知己者死。
提高下属决策能力：不告诉他怎么做，问他打算怎么做，给予帮助。执行力：决策力和直觉
管理工具的理解、战略与商业模式的制定、执行力：对下属进行评价：绩效和直觉
管理者到领导者的进阶
企业职能部门——专业分工（）：生产，销售，财务，研发，销售。使用特定的管理工具
核心：开发，培养，用人
领导为主，管理为辅。分配任务：能够使用管理工具完成的就交给其他人做，无形的分不出去的就交给自己。
——社会常识、基本管理知识、某个专业技能（管理工具的应用）
——对专业性要素的系统理解专业知识只是从事技能时才有用。
——对于重点的把握
——对相关资源的利用
——完整从事一个独立项目的能力项目管理
——管理一个部门
——专业知识和管理技巧的结合——从企业战略来看自己的专业化要素自己的学习的内容要服从公司的战略
——从企业整体价值的角度看专业化提升的空间和界限
——流程改进与成本控制
——某个领域的管理专家
——跨部门业务的了解
——尝试突破：主动实施跨部门合作、调集内部资源
——初步形成战略性思维
——结合企业战略制定部门战略
——具有战略管理能力
——形成指导员工的方法
——为CEO做准备
——分析现有CEO管理的得失（不说）
——对于CEO碰到难题的思考
——能够解决所有抽象的问题要会处理好抽象型事物
发现问题多求助他人，按照智囊团组建董事，聪明的人有很多顾问。
专业化和多元化经营
多元化经营：通用电气，日立。多元化经营取决人力资源开发，培养。
专业化受市场空间影响。刚开始一定是专业化，随着市场空间的影响，战略转移改制多元化。
多元化，一是投资的多元化，二是经营的多元化。
进入一个领域就要做到数一数二。
专业化：职业化和标准化，专家型：能够参与制定标准
中国：从一而终自己做；
国外：通过并购优秀企业快速成长。
并购：一是要并购好的企业，二是要能够消化掉。
企业的核心竞争力：
外部优势（相对优势）：
天生的，运气的，别人给予的，不是自身努力得到的独特的，不可模仿的：只是短期的，不可能有不能模仿的东西，只是现在模仿不到位。内部优势（绝对优势）：
外部优势随着职位上升而减少，中国的企业缺乏内部优势。（无形资产和知识权）
企业竞争力：外部优势和内部优势体现在商业模式。
做一个商业分析时，首先要考虑商业模式。互联网领域，商业模式是在与时俱进。重方法，而不是重视问题
别人解决一个具体问题，自己做到解决一类问题。
别人解决问题，自己分析问题，，问题一分析就可能没了。。。
企业竞争力和商业模式：
不仅要看正面的盈利能力，还要看负
面的处理风险（规模风险）的能力
苹果公司没有规模风险、诺基亚有规模风险。
企业并购：
合并-收购： 一是内部消化掉，二是保持其独立性。
并购的成功率问题、并购中的人才（eBay与易趣·邵亦波）；并购对管理层的影响·雅虎没有并购eBay、并购好企业、企业上市与并购、并购中的文化问题·TCL、上汽与双龙默多克与新闻集团
国际化：在外国办公司进行经营，而不是生产产品销售到国外（国际贸易）。成本高。国际化路线：一是需要极大规模，二是单件的附加价值很高。
--------迫不得已国际化
国际化需要注意的问题：
1、走出去的风险在哪里
2、采取什么对策
风险1：市场主义和文化的风险。歧视，员工福利等，中国：资源由政府控制，市场程度低。风险2：成本。高技术的制造业才能生存。
风险3：生活方式、企业文化、政策，政治，民族主义以及获取信息的正确性。竞争方法，文化与生活方式差异。
先国内后国外；资源型优先；市场份额饱和
核心技术、品牌（二者为附加价值的主要来源）、资本、人力资源、经验、竞争方法
新中道：中庸不是折中。
庸=常=经=道：原则
中庸：以中为道，达到中的状态。
中的意思：无“过”与“不及”，，例如：慷慨过了：浪费，慷慨少了：小气。市场非常好的时候：机遇已经没了，全力发展只会产生更大的泡沫。
市场非常差的时候：如果自己做得好，要加大力度去做。
共赢、相关利益者、相互依存
缺陷管理：两头管：一头管如何赚钱，一头管控制缺陷。事业与利润
企业家：要平衡长期利益和短期利益。
具体问题
顾客是谁？？？？顾客的特点。女性·在哪里·凭什么吸引他们
知识：要么高度概括、要么是高度具体。分到不可细分、才是有用的知识。
不要停留在抽象和具体的中间，双向回归（抽象、具体）的思考方式。
中国古代提倡，稳中求升。不走极端，平和。。现状：大家都走极端。孔子：把人性的优点，发扬光大。。。
朱熹（吸收佛教的禁欲）：把人性中的缺点克制。
卖出去：商品，，卖不出去：产品。
供应链、、成本更大程度上取决于模式，，，营销搞错，好产品也卖不出去。（天气预报广告：知名企业挂才好、一年一千万）控制库存、、现金收入（企业可以负债，不能没有现金收入）、、负债比：
现金是自己的，负债只是需要付利息。。。负债，要控制在自己承受的程度下。
好的时候公司估值会高，坏的时候公司估值很低，会落井下石。
管理生态
外部生态:现在环境：国进民退，，成本很高（各种税，最低工资等），未来走向，内部生态：员工和职员是五指（血肉的一部分）不是螺丝钉（可以随便安排）。利益相关者，如何对待成功者与忠诚者，新概念
三种产业链·企业自身、配套和行业
配套的产业链要：电子的、娱乐的、音乐的。
旅游的产业链核心：住宿。
全媒体：纸质、广播、电视、互联网、手机、户外广告。
全产业链：衍生品，，未来趋势：平台化
平台：中央电视台 +腾讯（互动性强）
内容+平台：
内容+平台+品牌：下载平台交易平台
企业与社会利益
企业职责：企业公民
现状：企业强势，，客户弱势。。美国律师：主动帮忙，抽三分之一的酬劳。。
企业发展阶段
新商：解决商业模式问题。水浒文化，业商（老板）懂得做项目，能赚到钱，，而不是做企业，什么赚钱做什么，有商业经验。但是没有专业化，兵商互联网企业，有企化书，，先有战略，再有战术
大企业有战略，IT也有战略，从而吸引投资。
没有战略就没有约束，任由发展，没有目标。。
小企业也要有战略，不然怎么做大，从而胜过大企业。。
法商，，制定标准，有一套制度经营企业。。重视制度、标准。
儒商，，人力开发水平和企业文化水平高，（旧儒商：重视赚钱和重视个人道德素养。）先有法商、再有儒商，企业文化要好，要先有制度。
道商：
圣商：
