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中国企业如何规避跨国婚姻的暗礁
婚姻应该慎重
一对年轻男女结伴步入婚姻殿堂，面对神父的提问，回答可以非常简单：我愿意。但究竟是否真正考虑清楚了今后的路该怎么走？对方能否真正做到感情专
一、对爱情忠贞不渝吗？ 谨慎思密的可贵之处，就在于：对既定的方向和目标能够心知肚然，并且思之又思，将一件事彻底的从头到尾掂量清楚，既要照顾现在，也要考虑将来。
企业之间的婚姻又何尝不是呢？
娃哈哈与达能的婚姻
也许娃哈哈在与法国达能所结婚姻中所触到的暗礁，给予了我们——中国的民族企业一个发人深省的警示。
据经济参考报 “由于当时对商标、品牌的意义认识不清，使得娃哈哈的发展陷入了达能精心设下的圈套。”娃哈哈最近遭遇了一件忧心的事：法国达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
“一旦得逞，中方将丧失对娃哈哈的绝对控股权。”宗庆后对此显得忧心忡忡。果真如此，我们可以设想一下后果——中国将失去本可以与两乐相对抗的本土品牌，从此在中国的碳酸饮料界将由两乐一统天下，我们或许再也喝不到“中国人自己的可乐”了。
娃哈哈与达能的婚姻是在1996年结缘的，看似完美的婚姻，其实雪藏着暗礁，娃哈哈未能及时发现其时它早已触礁了。1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了5家公司，共同生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等产品。当时，娃哈哈占到了49%的股份，达能与百富勤加起来占51%。之后，香港百富勤在境外将股权卖给了达能，使达能跃升到了51%的绝对控股地位。当时，达能立刻提出，将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司，但遭到国家商标局拒绝，因此后来双方改签了一份商标使用合同。让宗庆后没想到的是，合同中一项看似不经意的条款，却让娃哈哈在日后陷入被动。双方在合同上签署有这样一条：“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考„„”“这一条款简单说，就是娃哈哈要使用自己的商标生产和销售产品，需要经过达能同意或者与其合资。”宗庆后说。因此这10年来，娃哈哈相继又与达能合资建立了39家合资公司，占目前娃哈哈集团公司下属公司总数的39%。
几年后，达能突然以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，要求强行收购这几家由娃哈哈职工集资持股成立的公司所建立的、与达能没有合资关系的公司。
说起这段渊源还需从头谈起。娃哈哈的发展原本是一帆风顺的。1987年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，开始了创业历程；二年后成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠确切的效果，靠“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。
1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半，不仅成为带动当地经济发展的“火车头”，同时也使娃哈哈发展成为中国最大、最强的饮料企业，取得了“双赢”，达到了互惠互利的目的。
娃哈哈的对口支援、对口扶贫工作受到党中央、国务院的肯定和赞赏，江泽民、李鹏、吴邦国、温家宝、邹家华等领导同志先后莅临视察。
1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐——娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的“非常可乐，非死不可”，“非常可乐，非常可笑”的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。
2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。引进欧美的设计人才，以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际“环保标准”组织生产，并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了800家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业经营的信心和决心，为开创企业发展新支点，进一步向多元化企业进军奠定了基础。
大好的企业发展前景本不该就这样中断，可是一招不慎，到导了现在的被动局面。宗庆后不断揣摩当时达能合资和并购娃哈哈的真实目的。“最开始，我们单纯地认为，这是达能对娃哈哈企业品牌形象及其生产销售能力的认可和肯定，但其在中国境内接连不断地并购举动及其并购后的表现让我们渐渐认清了达能的真实目的：达能并购娃哈哈以及中国其他一些大企业的行为，不是为了将这些企业经营壮大，而是为了资本运作———将中方企业股权低价收购后再在国际市场上出售或上市，以套取巨额资金和利润。” 警惕暗礁
在资本全球化的背景下，外资并购在中国越来越活跃，而我们必将面对民族品牌何去何从的问题。更深层次的思考是，外资并购的最终目的到底是什么？是纯粹的投资收益，还是全球化的战略布局？如果是后者，那么民族品牌将不是并购过程中外资最为看重的，背后的渠道、市场占有率等因素才是外资所觊觎的资源，而民族品牌的弱化甚至消失似乎是必然的。
于是，又绕不开那个始终热门的命题：外资并购。当我们试图以平常心去看待它的时候，它却总是频生事端。现在的疑虑是，民族品牌在经历了外资并购之后，是愈发强大，还是日渐式微？
也许达能之于乐百氏，给出了我们答案。
达能成立于1966年，最初是一家玻璃制品公司。这是一家擅长并购的公司，转入食品饮料行业后，并购就成为达能最重要的战略和经营手段。除了娃哈哈，达能在中国还并购了多家企业包括乐百氏、光明乳业、蒙牛等。其中，乐百氏和娃哈哈在公司类别上最为接近。以下可以揭示出达能在中国的并购野心：
1987年，成立广州达能酸奶公司。
1994年，与光明先后合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45.2%的股份。
1996年，收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权。
1996年3月，与娃哈哈成立5家合资公司，达能获得41%的股权。1996年，收购深圳益力食品公司54.2%股权。2000年3月，达能收购乐百氏92%的股权。2001年，达能亚洲有限公司参股光明，比例为5%。2004年，收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份。
2004年5月，益力多总公司与法国达能公司达成基本意向，联手开发中国乳酸饮料市场。
2005年4月，达能亚洲持有光明乳业股权增至9.7%，成为该公司第三大股东。
2005年10月，达能亚洲第三次增持光明乳业1.85%股权，股份总计11.55%。随着达能在中国的扩张，乐百氏当属第一位先驱。2000年3月，达能一举拿下乐百氏92%股权。仅仅一年后，乐百氏原有的何伯权、杨杰强、李宝磊等5位高层集体辞职。不仅如此，2006年，乐百氏亏损一亿多元，其大股东达能开始大规模展开“架构调整”。除了财政上的巨额亏损，乐百氏的人事也面临振荡，这场从2006年9月份开始的人事调整已经裁去了近30%的销售人员；在大区和分公司的中高层管理者中，老乐百氏人的比例从过去的70%锐减到20%；而在工厂方面，裁员的幅度高达40%，以供应华北和东北市场货源的唐山工厂为例，原本有2000多人，如今只剩下800多人。据说，裁员还会继续下去。
不过，亏损和裁员只是表象。更加令人担心的是，作为一个独立的民族品牌，乐百氏正逐步丧失影响力和知名度。
虽然不必将外资并购视作洪水猛兽，甚至某种程度上中国企业需要和外国资本合作，但是如何既能够与资本共舞，又能够较好地保存民族品牌，这还需要中国企业家处理好并购过程中的技术性因素。保持自我才是完美的婚姻
或许我们可以从下面并购案中获得些启示。
法国达能与蒙牛共同组建合资公司，致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。其中蒙牛控股51％，达能持股49％。据相关媒体报道：双方合作投资为人民币16亿元，合资公司的注册资本为1亿美元。蒙牛集团董事长牛根生对记者表示，在这次合作中，蒙牛坚持两个原则，一是一定要选择合作领域的“世界冠军”结成伙伴，这样就可以充分利用国际上最先进的科技、管理和生产资源，加速提升企业的竞争水平；二是在与外资合作中蒙牛将坚持股权优势，使民族乳业在不丧失主导权的前提下快速成长。牛根生说，双方合作的酸奶业务目前只占蒙牛全部销售额的二十分之一，蒙牛在全国共有9个酸奶生产基地。
在此次合作中，达能显然是接受了蒙牛的游戏规则。
同样在与光明的合作中，达能也没有得逞。在今年 4月，达能增持光明股权至20.01%，成为公司第三大股东。但达能不满足于20.01％的比例，欲谋求更高的股权比例和经营权，并进而扩大达能品牌的影响。而这一策略没能为坚持光明自主品牌的光明乳业一方接受。
在百分百果汁市场和中等以上含量果汁饮料市场，汇源的市场份额一直位居全国市场同类产品第一名，而达能虽然通过控股、并购、持股等方式进入了中国的水、乳酸饮料、牛奶等市场，但在果汁饮料领域，达能并没有什么建树。最近法国达能集团以持股22.18%的比例刚成为中国汇源集团的第二大股东。达能坦承“看好健康果汁的概念”，不过达能方面并没有直接承认会在汇源的产品上使用达能品牌，而只是表示“未来是否使用达能品牌，要看汇源品牌的状况”。据了解，按照计划，汇源只会在研发和生产方面与达能展开合作。警示
爱情的天堂，靠双方的努力来建造。倘若对爱情失去正确的认识，伴以错误的行动，那么爱情就会成为令人难堪的陷井。
“近年来，外资并购目标直指国内各行业排名前三位的企业，并控股这些龙头、骨干企业，已经导致许多重要行业或龙头企业被其控制。这些外资利用其控股地位，说撤就撤，直接威胁到相关产业发展和国家经济安全。”宗庆后在两会议案里如此阐述“加快立法限制外资通过并购垄断我国各个行业”的必要性。
据了解，两会期间，万向集团公司董事局主席鲁冠球等人大代表对于立法限制外资并购有不同声音。鲁冠球认为，外资通过控股行业龙头企业从而控制整个产业只是暂时的，靠压是压不好的，靠控制是控制不住的，应该靠双方的融合才能实现双赢。
中国企业在国际市场上的开拓和发展同样遭到了国外反垄断和限制外资并购法律的影响。宗庆后在他的议案中列举了前几年联想、中海油等国内企业在开拓海外市场，进行跨国并购时遭到被并购企业所在地国家反垄断机构或外国投资委员会审查的例子。
在具体操作上，宗庆后认为，中国应当充分吸收和参考国外反垄断和跨国并购审查的立法和实践经验，让《反垄断法》尽早出台；并且通过立法，明确外资恶意并购或行业垄断的定义，严格限定外资并购国内企业的条件；通过立法设立外资并购和反垄断审查机构，加强外资并购中的反垄断审查，对发现已有并购中存在外资恶意并购或形成行业垄断的，采取果断措施予以分拆或撤销、修改不合理的合同；鼓励国内民营企业参与并购，特别是关系我国国民经济命脉或国家安全的关键领域和行业骨干企业，在保持国有经济控制力的基础上积极扶持民营企业参与并购，防止外资恶意并购和垄断的产生。
此外，我们中国本土企业也要敢于说“不”。能够看到宗庆后站出来坦言娃哈哈与达能合资的前因后果，并对达能的强行并购大声说“不”，还是让人感到欣喜的。这至少让人看到，娃哈哈在这一盘险局中还有峰回路转的希望。
在大量的外资收购案中，中国企业之所以吃哑巴亏，在于企业家缺少与之一“拼”的决心和勇气。他们往往利用中国人的“温良谦让”替代了生意合作上的公平与公正。而合资也好，并购也好，是一种契约关系；契约是否成立，成立后的契约是否能够履行，取决于缔结契约的各方是否共同认可和践约；而不是单方面的意志或者是一种裁决。
最后，我们中国企业一定要引以为戒。亡羊补牢，未为晚矣。在与外资的合作中，作为中国企业一定要考虑周全，不要让暗礁伤到自己。
