宗庆后：极端者生存？(上)由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“宗庆后女儿宗馥莉”。
宗庆后：极端者生存？（上）
2007-7-5 藐视规则而又自己创立规则，极端却又务实，这样的矛盾结合体，共同构成了宗庆后今天的是是非非。这些性格和行事逻辑让他带领娃哈哈从一个成功走向另一个成功，也让他因此在一场公开化的公司内斗中遭到了商业规则捍卫者普遍的非议。
极端张扬的董事会内部之争
2007年6月20日，上午8：30，达能集团亚太区总裁、娃哈哈合资公司董事范易谋和娃哈哈合资公司中方董事们在西湖边上的杭州凯悦酒店套间里召开董事会。守候在门外的记者们无法预料将从这同一间合资公司内的对立两方口中听到什么。
在凯悦酒店端坐的范易谋是明显的老外做派。这位法国人非常在乎自己的一言一行，从不轻易发表言论，此刻，他更加只能选择沉默。而中方的代表则显得嗓门更高一些。尽管谁也不清楚这次董事会上他们究竟谈了什么，但可以肯定，问题不仅没有解决，反而更大了。因为很快记者就得到消息，董事会尚未结束，范易谋已经匆忙从酒店后门的消防通道离开。
这已经是今年以来，娃哈哈合资公司流产的第4次董事会了。
娃哈哈集团公司对外解释，范易谋的离去是因为“部分股东聚集在会场外，要求范易谋对‘分红’一事表态”。达能方面的说法则是“有人欲进入会场干扰会议”。总之，几个月以来矛盾双方少有的一个坐在桌前对话的机会，就这样以罕有的闹剧形式告终。
这也是一场罕见的公开化内斗。4月8日娃哈哈创始人宗庆后做客新浪聊天室，指责达能强行并购，世界第五大饮料公司的董事会内部之争被抬上了桌面。过去的两个多月里，由于双方都通过媒体发表意见，一个公司的内部政治演变为了一起公共事件。
4月10日，娃哈哈集团有限公司率先向媒体公布了其慷慨激昂的“全国销售将士声明”，表示一线的销售人员坚决捍卫娃哈哈和宗庆后，就此拉开“娃哈哈总动员”的序幕。4月13日，娃哈哈集团有限公司向媒体发布《娃哈哈与达能纠纷的事实真相》的声明，首次“揭发达能曾经强制娃哈哈签订阴阳合同，欺骗政府监管部门”。
来自达能的反击让事件进入高潮。5月9日，达能向斯德哥尔摩仲裁院请求仲裁与娃哈哈集团公司之间的商标合同；6月4日，达能再次在美国洛杉矶状告娃哈哈的两家非合资公司开展和合资公司相同的业务。6月7日，宗庆后开始了更强烈的“不和谈”态度，不是直接面对达能，而是在一封《给法国达能集团董事长里布先生及各位董事的公开信》中宣布辞职。仅50分钟后，达能方面通过媒体发表声明，接受宗庆后的辞职。
也许是要达能认清宗庆后的辞职到底意味着什么，第二天，娃哈哈集团有限公司连续公布了下属员工和经销商代表感情色彩极其丰富的声明书。经销商在信中对达能说：“我们郑重告知你们，从今天开始，我们将拒销达能的任何产品，让你们的产品退出中国市场！”而娃哈哈秋涛基地全体员工强烈谴责达能“逼走宗总”，公开信的黑色大标题赫然是“达能你太卑鄙了”，信中写到，“我们呼吁，我们求助，我们呼吁政府各级部门追究达能的非法行为，我们求助全国人民做我们的坚强后盾”。
6月13日，事态进一步升级，娃哈哈部分员工到达能召开新闻发布会的上海某酒店门口聚集。他们身着统一的黄色外衣，高举写有“坚决保护娃哈哈”等口号的牌子。
当日，宗庆后第一次公开面对众多媒体，再次明确表示了强硬态度，宣称达能要“先取消不平等合同，再来跟我谈”。此前，娃哈哈合资公司的中方代表几次拒绝了达能方面召开董事会的要求。
6月14日，娃哈哈集团有限公司首次尝试用法律途径解决此事，杭州仲裁委员会正式受理了杭州娃哈哈集团有限公司提起的仲裁申请。
在此过程中，很多细节都显得不合常理。在6月20日范易谋中途离开董事会会场后的几个小时，某媒体就公开报道了董事会讨论的议题和详细的过程情况。达能方面迅速提出异议，称董事会资料不得外泄。
6月24日，周日，董事会中断之后的第三天，下午13：45，全国几十家媒体记者的邮箱里同时接到了从杭州娃哈哈总部发出的新闻通稿。在一篇近万字的名为《娃哈哈与达能的“情、理、法”的博弈——十一年合作与纠纷的历史真相》的文章里，娃哈哈明确宣布：“至此我们与达能范易谋情理已尽。”看起来，娃哈哈已经不打算近期和范易谋坐在桌前谈判了。万言信中的每句话都言辞激烈，针对范易谋个人的内容甚多，比如“我们还告诉你，撼范易谋易，撼娃哈哈难，请早点死了那颗罪恶之心吧！”
而此时，娃哈哈各地经销商和员工发布的宣言也成为了现实，开始了步步逼宫之势。娃哈哈出示的图片显示，已经有厚厚一摞来自各地经销商和员工集体签名强烈抗议达能的信件。6月21日前后，来自娃哈哈的消息称，由于经销商抵制达能，目前娃哈哈的少数生产线已没有订单，有的生产线已停止生产。而员工用“由于担心工资和奖金问题，要求新任董事长范易谋拿出解决问题的办法，安排下一阶段的生产经营计划”向达能施压。
娃哈哈**两个月来的戏剧化演进，令见多识广的国内外媒体大开眼界。“这是中国商业上迄今为止最为张扬和极端的公司内部争斗。”一位国内知名商业观察家评价道，“由于合资双方的身份，此事件被广泛赋予了各种意义”。
“而更加让人惊讶的是，此次事件演变至此的主导者，不是达能，不是娃哈哈员工，甚至不是目前尚未表态的政府和法律，而仅仅只是一个人——宗庆后。”该专家认为。
宗庆后，杭州人，62岁，中等个头，微微发黄的牙齿。两个多月来，他仅仅公开露面了两次。和记者谈话时，他再次叼上了一根烟。他从15年前创业之初就在抽这种价格不高的“紫罗兰”牌杭州当地香烟，到现在也不更换；他也倾心于自己一手创立的娃哈哈，目前他正在做异常强硬的努力，让价值不菲的娃哈哈继续留在自己手中。
这位中国著名的经营大师、拥有极强控制力者，越来越强烈地表现出对此次董事会之争的主导意图。很多时候，他并不在场，但谁都知道，他才是那位无处不在的导演兼主演。规则破坏者和规则制定者
宗庆后并非一个遵守规则之人。
相反，他从来不遵守别人加于他的规则。
多年以来，他已经将自己培养成为了一个规则制定者。他更喜欢一切尽在掌握的控制感。
“合资之后，达能曾向娃哈哈派驻了一个市场策划、一个搞技术的人，都被我赶走了。”宗庆后直接用了“赶”这个词语，来表示对于达能所制定规则的轻蔑。实际上，自从1996年宗庆后与达能签订合资娃哈哈合同以来，作为大股东的达能从来都不能行使合资公司董事会章程里规定的权利——亲自核算娃哈哈的财务报表。“每一年，达能得到的都是娃哈哈上交政府的财务报表。”一位知情人士透露。
而董事会章程里规定的企业经营和决议权，宗庆后也不会交给达能。
在宗庆后看来，这个章程严苛至极，严重不利于娃哈哈的发展。他在今年的公开信中介绍了规定的内容：“要求作为执行董事的我‘在每一财政年度结束前至少一个月，应向董事会提交下一财政年度的总预算’，其中包括每项主要固定资产开支均需备有一份详细的可行性研究报告（任何金额超过人民币一万元支出项目均视为主要固定资产开支项目）；并规定5项‘尤其须经董事会事先批准’的内容，其中有：”非有关雇用合同所规定，向执行董事本人或向公司或其附属公司的其他人士支付的任何种类的款项‘。“
宗庆后根本不予理睬这一规定。
因为在他看来，“如果执行这个决议，那我们每一项经营活动均需做一个详细的可行性研究报告，等待董事会的批复，甚至连出一趟差均要等董事会的批复，而这些贵方董事平时在什么地方都不知道，这个企业究竟如何经营下去？”
如果说违反过于条款化的工作程序规定，为宗庆后“无视规则”的作风打开了一条无关痛痒的口子，宗庆后与达能在娃哈哈经营上存在的诸多分歧，则将宗庆后往这个方向上推进了更多。
宗庆后与达能在经营上的第一次分歧源于何时如今已很难考证。但宗庆后执意要在三峡库区建厂和强行上马非常可乐，则是影响比较深远的两次。
“本人为了合资公司的发展，多次向董事会提出开拓市场的合理化建议，响应政府部门的号召，到一些欠发达地区，同时亦是市场处女地的区域建厂，不仅有帮助贫困地区脱贫的社会效益，同时也会产生可观的经济效益。”宗庆后回忆说，政府一直积极鼓励企业参与到西部大开发、对口支援革命老区、国家贫困区、三峡库区建设等项目中去，“但达能因为顾虑这些地区的消费能力，不愿意进行投资。因为是合资方，达能不愿意投资，娃哈哈也不能自行投资”。
宗庆后做出了自己的选择：仍然投资，但是用了非合资公司的名义。这是宗庆后和达能合作以来涉及金额非常巨大的一种违规，这些非合资公司也是现在达能和娃哈哈争论的焦点所在。
1997年开始，宗庆后开始频频大规模投资中西部。当地政府纷纷对来投资的宗庆后承诺出让股份，并给予很多优惠，再加上娃哈哈的主要产品是纯净水，当地设点解决了配送环节，娃哈哈由此获得了充足的利润和股份。到1998年，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上位居中国饮料行业首位。2003年，娃哈哈的营业收入突破100亿元。
达能在多次声明和其亚太区总裁范易谋的多次谈话中显示，达能只是最近才得知娃哈哈非合资公司的存在。但我们不倾向于简单地推测宗庆后之所以敢于频频违规，是因为吃定达能是人生地不熟的老外，认为对方毫不知情。“宗庆后违规的无畏，正是来自对现实情况的了解。”一位接近宗庆后的人士告诉记者。记者收集和调查的资料，也提供了这一解释的逻辑。
根据工商资料显示，1997年，娃哈哈集团与湖北威陵饮品有限公司以60：40的比例合资成立宜昌娃哈哈饮料有限公司。但就在一年后的1998年12月22日，娃哈哈集团将手中所掌握的这60%的股份转让给娃哈哈和达能的合资公司。这意味着在宜昌娃哈哈公司成立不到一年，达能便已经知晓并参与进去。
目前还没有数据能够说明，在娃哈哈众多的中西部投资中，哪些地区的同类业务是合资企业和非合资企业同时开展的，但显然，宗庆后在初期打破规则的同时，也还是舍得让达能分一杯羹。在权利和利益分配得当的情况下，达能显然也默许了这一行为。也就是说，宗虽然没有遵从达能的规则，但也曾建立起达能也认可的另一套规则。
宗庆后从尝试打破规则再到初试成功中得出结论：打破规则是可以的。此后，合资公司和非合资公司共存的情况成为事实，非合资公司按照宗的思路迅速发展，至今已有39家。
从另一个角度，这也意味着，依靠自己敏锐的判断力排众议甚至不惜违反合资规则，在宗庆后的决断得到市场证明并让外方无话可说之后，宗庆后已经不满足于打破规则，信心十足的他希望由自己来制定规则。
这在1998年非常可乐的上马决策中得到了充分展现。非常可乐现在是娃哈哈的重要产品，根据娃哈哈网站介绍，其年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势。宗庆后一直很钟情于非常可乐，认为“非常可乐的开发、推广成功，进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域”。
而这个关键棋子，当年也正是娃哈哈和达能的分歧所在。至今在娃哈哈网站和其提供的种种公司产品介绍资料上，介绍到非常可乐，总要固执地重复这样一句话：“打破了非常可乐推出市场时一些人的‘非常可乐，非死不可’，‘非常可乐，非常可笑’的预言”。
当初的反对者中，就有达能。
娃哈哈出示的一份1997年12月董事会会议记要中写到，当宗庆后向董事会提出开发非常可乐时，外方的态度是“明确表示反对”。值得注意的是，达能的意见也经过了详细的评估和调查，有理有据地提出了大多数专业公司应有的正常专业判断，该份会议纪要显示，外资方认为：“由于可乐为高糖份饮料，与达能和娃哈哈的健康、营养产品的形象不符。而且可乐汽水的投资属资本密集的长线投资，并必须发展特定的分销系统。可口可乐与百事可乐将继续投入大量资金，合营公司在此产品上并不持有任何可维持的竞争优势。”故此，“董事会对于宗总所提出的利用现有生产线生产可乐的建议，以及合营公司投资发展可乐饮品的建议，均未能达成一致意见”。
但对于达能的反对态度，宗庆后并不卖账。2004年，宗庆后曾经详细地向《商务周刊》讲述了非常可乐上马的过程，谈及当初来自各方面的激烈反对，宗庆后说自己甚至没把这看为障碍：“他们也知道，我要做的话挡不住”。
事实证明，对于一个谁也不可预知的市场，宗庆后的判断又走在了达能前面。
不听规则，这次还是对的。达能拿到了更多的分红，事后亦无指责宗庆后之处。
宗庆后不守规则的观念不断被强化。他回忆说：“我觉得他们完全不懂中国市场，所以就不甘心听任达能摆布”，于是很多事情，“为了合资公司的发展，本人也只好干了”。
而与此同时，“达能接手乐百氏后，数番折腾却效益日降，硬生生把一个大好企业搞到了亏损”，财经作家吴晓波在博客里描述道。此景与娃哈哈形成了鲜明的反差。
此后，在娃哈哈形成了这样罕见的局面：作为大股东的达能几乎完全失去了对企业的财务和经营的主动控制权。在派出的财务和其他人员被赶出娃哈哈以后，企业的决策和财务问题都由宗庆后做出决定。在这样的情况之下，获得足够利润的达能亚太区总裁杜海德只能大方地对媒体说，娃哈哈“仍然在宗庆后先生勤劳能干的双手的照料下。”
（未完待续）
作者：虞立琪 来源：《商务周刊》2007年第13期
