谈邢台大正化工有限公司人力资源管理由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“集团人力资源垂直管理”。
Lenovo User 第 1 页 2013-04-13
吴群堂董事长谈邢台惠农农业技术开发有限公司
人力资源管理
邢台惠农农业技术开发有限公司是邢台大正化工有限公司建厂十八年来又一个子公司在河北省平乡县诞生了，在进入2012年末之时邢台惠农农业技术开发有限公司正式注册成功，邢台惠农农业技术开发有限公司注册资金600万元；是年加工复混肥40万吨新绿色环保企业，此次邢台惠农农业技术开发有限公司立项得到了平多县县委、县政府的大力支持。近日集团董事长吴群堂先生在邢台惠农农业技术开发有限公司组建管理队伍的座谈会上，他重点提到邢台惠农农业技术开发有限公司人力资源管理问题：回顾邢台大正化工有限公司建厂十八年来，从生产农用复混肥的一个小厂稳步发展到拥有固资产2个亿的多元化经营集团公司。建厂十几年公司管理模式经过多次改革逐步完善企业现代化管理刷新了新的企业管理理念。但是，人力资源管理一至是企业管理难以突破瓶颈。董事长吴群堂先生在座谈会上谈道；公司的大部分决策者还没有对人力资本管理有一个深层次的认识和了解，在我国目前的民营企业中，大部分的管理者只注重人才的招聘而忽视对人才的培养和激励；况且拥有高知识和核心技术的员工往往要求较高的薪酬，这无疑加大了企业的成本，另一方面是缺乏培养职业经理人的意识，所以职业经理人在我国民营企业中短缺是一个普遍现象。还有我们的企是家族式企业,在用人方面更是存在很大问题,公司重要职位都是自己的家族人士担任,为了是求的公司的稳定!首先在人力资本投资不足，人力资本的投资主要是对人员的教育和培训投资。企业的专业技术人员文化素质不适应企业发展的需要，知识陈旧老化现象严重。企业的技术工人文化素质偏低，80%以上的工程技术人员未接受过继续教育，不能及时了解新技术、新工艺、新材料、新设备和及时掌握先进的科学技术。管理人员中85%未受过管理专业的正规教育，对市场经济了解不深。这些管理技术人员对企业培训的认识不足，随着企业的不断发展壮大，企业本身也认识到培训是人力资本开发的重要手段，现在有许多民营企业投入了大量的人力、物力、财力搞培训，结果却是受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显，培训的整体效果并不理想。究其原因在于国内许多民营企业的培训往往“头痛医头，脚痛医脚”，具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性，只注重培训的形式和数量，而忽视培训的内容和质量。
在谈到公司人才流失严重根本原因：一是流失率过高；二是流失人员中有较大比例是中高层管理人员和专业技术人员，这些人具有专长，有管理经验，是企业的中坚力量。员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和忠诚度。造成人才流失的原因可归纳为以下几点：一是工作职责设计不合理、负担过重，使人难以承受；二是老员工、小、初、高老同学、亲戚较多特别是从国企聘请高层管理人员因为这些管理人员年龄已到甲子、文化水平大部分都是上世纪60、70年高中或中专学历、他们对工商管理知识是个空白页，凭着在国企几十年的奋斗历史得到一些计划经济时期企业生产经营实践经验到公司任高管，但是随着社会经济发展科学化先进的管理模式不断更新，这些人在心理发生抵触情绪，公司新聘高管副职还没有坐热就会迎来这帮老高管挤压大潮，到董事长面前告黑状、给新人挖陷井，甚至拉帮结派与新高管站对立面，为什么要这样做？1.新聘高管大多是上世纪80年代毕业的本科生或者硕士研究生和90年代初、中、期毕业的本、专科管理人员、这批人知识面广、创新意识强、有着丰富多年在国企、民企科学化管理经验适应现代民企发展需要。所以导至老员工职位受到严重的威胁才有聘来新人心理负担重、工作压力大；2.是员工职业生涯规划难以实现；3.是企业前景不明朗或者是内部管理混乱；4.是不能融入企业的内部文化。
吴董长谈到员工缺乏有效的激励机制事说：现在企业的人力资本管理基本上还处于人力资源管理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，忽视了建立和健全有效的企业激励机制。现代企业的人力资源管理更多地把人看成是一种活的资源来加以开发、利用，把激发人的热情、增强人的能力作为人力资源开发的重要目标。通过有效而正确的激励技巧，激发出每个人内在的活力，使其始终保持一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、开拓创新的精神状态，把潜能最大限度地释放出来。还有员工的责任感和忠诚感不强，企业文化太过于形式主义，使得员工的责任感和忠诚感不强。企业文化是全体员工认同的共同价值观，它具有强大的凝聚力，对企业稳定发展具有重要作用。只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。但由于一些民营企业未把企业文化纳入人力资源管理，致使企业文化所具有的动力、导向、凝聚力、融合和约束力等功能未能得到充分的发挥，未被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，员工的责任感和忠诚感成为空谈，不善于营造企业文化，使得企业文化停留于形式。
吴董长谈到企业的规模不断扩大的同时，如何加强人力资源管理是我们面临的挑战。这几年企业的发展是有目共睹的，企业的产品产量几年内增长了一倍以上，产品结构也进行了很大的调整。在产品产量增长的同时，如何加强人力资源管理，对人力资源总量进行控制，有效控制劳动力成本，既是提高劳动生产率，有效降低产品成本的一个方面，也是深化改革，扩大内涵再生产，提高企业综合竞争力的一个保证。在这个过程中，我们既要控制人力资源总量，保证劳动生产率的提高，又要提高职工的素质，调动职工的积极性，满足生产的需要。所以，加强人力资源管理，既是我们面临的挑战也是我们必须妥善解决的问题。加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力 核心竞争力是在企业内部经过整合了的知识和技能，而这些知识与技能，是体现在企业的人力资源中的。人力资源是形成企业核心能力的基础。而且，企业发展新的核心能力必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上。因此，人力资源竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。
对于一个企业来讲，合格的经营者及决策班子是其经营成败的关键，高素质的管理队伍成为企业高效率投入产出的基础，足够的精良的技术人员及操作队伍决定其提供的产品和服务的质量，可以说，人才是企业最重要的资源。对于企业来讲尤其如此。我们国家入世后，跨国公司将会把吸引、争夺人才作为竞争战略的重要部分，因此，处于劣势的民营企业要抓紧制定人才战略作为根本大计，加大投入，培养各类所需人才；从工作环境和待遇方面创造机制条件来引进和留住人才；采用现代激励机制挖掘内部人才资源的潜力，最大限度地提升企业的市场竞争力。根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯规划，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作绩效。
建立富有凝聚力的企业文化，公司应当有意识的建设企业的文化，使之能成为企业的最为关键的核心竞争力。我国民营企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。一个企业的文化，尤其是强势文化，会强烈地影响员工对企业的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。首先，给员工进行职业生涯规划，使其能实现自身的价值并感到一种归属感。给员工进行职业生涯规划，说简单点就是让员工对自己未来的发展有个清晰的认识，这样可以增强员工的归属感，降低员工的流动率。而且员工伴随着企业的发展，其必然也会对企业有一种特殊责任感，这种责任感会
成为一种内在的动力让员工付出更多的努力来促进企业的发展。其次，和员工进行良好的沟通并对他们进行培训。沟通可以降低员工的忧虑。由于民营企业的现金流并非很充足，因此在员工的物质奖励方面会有一定的限制。而沟通恰好可以弥补物质奖励方面的不足。因为这样可以使员工有一种归属感，是一种很好的激励方法。对员工进行培训，可以使他们获得更多的知识，而且也不用担心员工学完知识后跳槽的问题。因为在给员工进行培训的时候，也使一个对他们未来发展的培养，对他们职业生涯的规划，这就使员工认识到即使在民营企业的发展前景也很好。再次，在企业中进行团队建设。我们认为企业需要的不是少数的精英，而是一个能完成任务的团队。因此在民营企业招聘员工时，不强调招聘精英，而强调的是在对员工的团队管理。首先，精英的要求一般都很高，民营企业没有那么多资本聘用精英。其次，精英的流动率都偏高。精英都有一种高高在上的感觉，一旦组织目标和他个人的目标发生冲突时，他们不大愿意屈服，从而损害组织利益。再次，团队建设完全可以取代精英。首先民营企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地，这是由民营企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。最后，企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。公司的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现，一从生产车间开始，每个生产小组制定各自的生产计划，由生产副总汇总、调度。二从业务员着手，根据公司的年度计划，制定各自的营销计划，由销售经理汇总后和总经理确定该年的业务员招聘或辞退计划。再将生产车间的生产能力和营销计划相结合，制定出生产车间的人力资源规划。任何一个员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的人员。整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向上一层次补充人才的作用。
内部招聘，从公司内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。民营企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。外部招聘，外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：①通过人才市场选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才；②加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。③从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。研究表明，企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。具体的是偏向于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素的影响。对于招募组织的中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有效的方法。在实践过程中并不存在标准答案。一般来说，对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员，可能更多地需要从组织内部获得提升，而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引进合适的人员。
