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如何搞好复烤人才队伍建设
陈旺斌
（湖南烟叶复烤有限公司郴州复烤厂、郴州市南岭大道316号、邮编423000）
摘要：复烤是烟草烟草行业不可或缺的重要环节，长期以来，由于复烤行业投入大，效益差，条件艰苦，复烤行业被严重边缘化，自身发展受到严重制约，再加上体制因素，人才队伍建设存在着很大的不足，在国家局“卷烟上水平”战略发展要求下，原料上水平是“卷烟上水平”的基础，目前，复烤企业人才队伍建设离整个复烤企业发展的要求还有较大的距离，加快复烤企业人才队伍建设的步伐刻不容缓。
关键词：烟草复烤人才队伍建设
打叶复烤企业做为衔接烟叶生产和卷烟加工的重要环节，是卷烟生产的第一车间，是整个烟草行业链一个关键节点，但我国专业化的打叶复烤企业发展历史不长，从20世纪末开始发展到目前只有十几年的时间，与烟叶生产、卷烟加工和卷烟销售相比，打叶复烤企业投资较大，利润低，条件艰苦，劳动强度大，长期以来，打叶复烤企业没有得到足够的重视，打叶复烤企业依靠自身的能力难以实现可持续性发展，员工不愿意到打叶复烤企业工作，打叶复烤加工成为了“卷烟上水平”发展战略的一个瓶颈。
随着国家局“卷烟上水平”发展战略的逐步推进，打叶复烤企业的重要性日益凸显，对打叶复烤企业的扶持力度逐步加大，在打叶复烤企业重组整合、进行股份制改造，各中烟公司注资参股后，打叶复烤在技术装备的硬件设施上，发生了日新月异的变化，但打叶复烤企业的人才队伍建设工作明显滞后，难以适应打叶复烤企业新装备、新工艺的要求，打叶复烤企业的人才队伍建设工作刻不容缓。
一、打叶复烤企业的人员现状
打叶复烤企业是从20世纪末开始逐步由挂杆复烤转型，复烤企业由于属烟草行业的一个分支，与其它大多数行业相比，收入具有较明显的优势，在原来没有实行编制化管理的情况下，从行业外调入了大量人员，且绝大部份是具有各种社会关系人员，真正的企业需要的高素质人才少之又少，从原来的手工作坊式的挂杆复烤向现代化、自动化的打叶复烤转变，人员的需求量少了，人员素质的要求高了，因此，打叶复烤企业的人员有如下几个特征：
（一）人员偏多。按国家局打叶复烤标准定员的指导性标准，3万吨复烤片烟（投料量约为90万担/年）的企业约为120人，按此标准，我省两家烟草商业企业所属的复烤厂均存在超员现象，虽经企业实现了协议买断、内部退养等措施，但企业仍有较大的人员富余，存在着不同程度的超员现象，（二）年龄结构偏大。从郴州、永州两家复烤厂的人员统计资料来看，两厂人员的平均龄均超过了40岁，41-50岁158人，占在岗人数的40%,30岁以个员工只占10%，由于年龄结构偏大，这部份员工对新事物的接受能力不强，对企业的新设备、新技术和高要求的管理难以适应，不利于企业的快速发展。
（三）文化素质整体偏低。
根据两厂人员状况统计资料，两厂在岗员工中大专以下文化的166人，占在岗员工的42%，大专以上文化程度人员中，全日制人员不到10%，大部份文凭都
是通过函授等方式取得的。
从两厂的整体文化素质结构来看，有几个特点，一是文化层次不高；二是全日制文凭偏少，全日制毕业的人员与函授取得的文凭从含金量来说有很大的区别；三是全日制毕业的学生主要靠近几年的招聘大学生，专业绝大部份是工科的机械制造、电气专业，管理类、经济类与财经类的几乎没有，不利于企业各种人才的培养，如郴州复烤厂急需的审计类专业人材，因这类人材的培养周期至少需要5到6年，如果没有实际工作经验，既难以开展工作，又不能保证工作质量。
二、现行体制下人才队伍建设存在的各种问题
由于复烤企业是国有企业的一份子，国企中存在的很多问题同样也制约着企业的人才队伍建设，缺乏竞争机制，人员只进不出，不同程度地存在着“大锅饭”现象等等，具体表现在以下几个方面：
（一）一线生产操作人员队伍不稳定，由于复烤行业的特点，一线人员工作量大、工作环境差、工作时间长，特别是生产旺季，每天要起早贪黑，但他们感觉收入分配与他们的付出不成正比，缺乏工作动力，虽然企业在收入分配上采取了一些措施，如在绩效工资上对一线部门倾斜，采取一些奖励机制，也起到了一定的稳定作用，但人心思走，除那些年龄比较大、文化素质低的不适合机关工作的人员外，大部份人员一心想往机关走，造成生产操作一线人员队伍不稳定，人才队伍建设工作无从谈起。
（二）职业发展通道没有完全打开，以郴州复烤厂2009年的人力资源体系建设工作方案为例，除了增设两名专业技术职位外，生产操作类的各种职业发展通道基本没有，虽然在员工行为素质评价方面，对工作表现好的，被评为A级员工的在薪档工资方面有一定的激励措施外，在技术等级的晋升上，基本看不到具体措施，造成了干多干少、干好干坏基本一样，甚至出现了技术好多干事的怪现象，员工看不到希望，感觉在一线干没什么前途，与当初人力资源体系建设提出的“个个有前途，人人有希望”的宗旨不相吻合，员工没有前进的动力，这与一个主要靠复烤加工为主要收入来源的企业的特点大相径庭，（三）工作职责不清，工作量分配不均，造成员工工作情绪不佳，工作热情不高，在人力资源体系建设工作完成这初，部门和岗位针对当时的工作内容制订了相应的工作职责，但由于管理内容的增加，管理的要求的提高，增加了工作内容和工作量，但对新增的工作职责没有及时划分，特别是个别领导和部门，在分配工作职责时，不是根据岗位和部门的实际情况来划分，而是首先考虑那个人可以来做这个事，就安放到那个岗位去，造成一些岗位忙死，一些岗位闲死，能干的累死，一些领导在安慰员工的时候总是这个观点：“这个事叫某某做肯定干砸，你辛苦一下”，一旦人员变动，一些工作职责又要重新分配，造成工作职责混乱，不利于绩效考核。
在机关岗位这一块，没有设置相应的职业发展通道，在收入分配上，一些岗位在当初设定绩效系数后，随着工作职责和工作量的增减，也没有进行相应的调整，除了行政通道外，员工也感觉没什么前途，不愿意钻研业务知识，员工感觉业务能力和水平的提高，不会增加你的收入，只会增加你的工作量，因而学习风气不浓，长期以往，形成一种恶性循环。
（四）受社会大环境的影响，对员工素质认定方面存在着一定的混乱现象，由于近年来社会大环境的影响，各种学历取证渠道鱼龙混杂，交钱就可得证的现象层出不穷，特别是由于利益关系，各种职能部门都在利用取证渠道获利，尽管这些证件都可以通过国家权威部门查询后证实，但与取证员工的实际能力不符，特别是在学历认证方面，目前的规定是只要是国家认可的学历，均享受同等待遇，让那些全日制毕业的员工心中感觉不平，在职业技能认定方面，一些技术好，但文化素质相对低的员工，由于考试能力差，往往不如新进员工的职业技能等级高，于是就出现了“低能高级，高能低级”的现象，由于目前的体制是只认证不认能，你能力再高，没证就没用，真真正正是干得好不如考得好，这对那些实际工作能力强，扎实干事的员工是不小的打击，形成了不愿扎实学技术，只想一门心思取证的不良导向。
（五）没有正常的人员流动机制，企业人员没有危机感，缺乏竞争力，长期以来，由于企业的收入水平与当地的收入水平相比有一定的优势，一些员工没有危机感，在历次的人力资源改革工作中，最后的结果都是人人有岗位，对于不能胜任岗位的员工没有一些具体的措施，一些混日子的员工总是这种感觉，我们是国企员工，你总要给我一碗饭吃，我没犯错误，总不至于开除我，企业内部形成了一种极不好的不是比谁干得好，而是比谁混得好的风气，甚至干得好的遭人讥笑，混得好的让人羡慕，温水煮乌龟，企业员工不知道什么是危机，安于现状，不求上进，缺乏生气。
三、复烤企业人才队伍建设之探讨
一支军队，不管武器装备再好，如果没有一群优良素质是士兵，再好的武器也发挥不了作用，一个企业，没有一批优秀的员工，企业的发展无从谈起，日本一个企业家曾经说过：“如果我有一批优秀的员工，我将使一块荒地变成一个工厂，如果我失去了优秀的员工，我的工厂将变成荒地”，因此，人才队伍建设工作是每个企业发展战略的重点，也是企业生存的命脉，相比之下，复烤企业相对于行业其他企业而言，情况更复杂、任务更重，针对复烤企业的人才队伍建设工作现状，我们认为，要搞好复烤企业的人才队伍建设，要从企业的文化建设抓起，建立竞争机制，打开各类职业发展通道，结合企业的特点，建立各种激励机制，形成一种良好的企业风气和企业人才队伍建设的长效机制。
（一）加强企业文化建设，用先进的企业文化引导人、哺育人，企业文化是企业发展的灵魂，也是企业发展的动力，具有企业特色的企业文化，不是照搬照抄，一定要结合企业自身的特点和个性，只有建立起先进的，符合企业自身要求的企业文化，一个企业才有信仰和追求，通过企业文化的建设，可以让企业员工树立正确的价值观，引导企业前进的方向，同样，企业文化建设也是人才队伍建设的基础，在部份员工只谈利益不谈奉献的今天，企业文化的建设显得尤为重要，一个人要有精神，一个企业更要有精神，精神的来源就是企业文化建设，当前烟草行业的企业文化建设显得较为薄弱，我们现在倡导的是一个行业或者是以省为区域的行业企业文化，这本身并没有什么错，但在大的企业文化框架下，应该建立起具有企业自身特点的文化，特别是符合复烤企业“吃服务饭，赚辛苦钱”特点的企业文化，不但要抓文化建设，还要抓文化落地，要使企业文化深入到每位员工的心灵。
（二）充分打开各种职业发展通道，职业发展通道的建立已有较长的历史，从以前的工人等级制到现在的职业技能等级制，其内涵大同小异，核心是要让员工看到希望，工作有奔头，在企业进行的人力资源体系建设中，对员工职业通道建设工作也作了一定的方案，但关键是在具体落实中出现的各种问题没有及时得到解决，如“认证不认能”的问题，因为证是个实在东西，只要你拿得出，不管你是通过什么渠道取得的，只要不是假证，都是一种依据，而能却是个不能量化的东西，而企业需要的是真正的技术能手，而企业的外部环境是企业无法改变的，如取证渠道较乱、过程不规范等，这就需要我们建立一种正确的、操作性强的评价体系，将“证”和“能”充分地结合起来，要给员工一个正确的引导，你不但要有取“证”能力，而且还要有动手能力，对实际操作技能的要求应大于“证”的等级作用，这是个难点，也是人才队伍建设急需解决的问题，要让晋升的员工真真正正地得到大家的认可，心服口服，这样，才能鼓励大家去学技术，因为企业的产品质量是干出来的，不是考出来的。
（三）建立人员流动机制，加强危机意识，在海尔的企业文化中，有个著名的“斜坡理论”和“吃休克鱼”办法，“斜坡理论”的基本概念是企业是一个球，处在一个斜坡上，如果你不加强内力往上，那么你只有一个结果，那就是下滑，因此，首先企你要有一个止动力防止下滑，再加强动力上行，简单地说就是“不进则退”，对于那些不思进取的员工，就是海尔文化中的“休克鱼”，因为海尔文化也是结合了中国的国情，中国的国情不可能“大鱼吃小鱼”，也不可能“鲨鱼吃鲨鱼”，企业中的这些“休克鱼”总要激活它，不让它变成“死鱼”，“休克鱼”的肌体还未腐烂，还有激活的希望，还有价值。关键是要建立机制，让企业所有的鱼都游动起来，这个机制的核心是人员能上能下、能进能退，不符合岗位要求的要有一定的措施，虽然在我们的人力资源方案中也有这些措施，但国企中的人际关系，企业人员的意识，还不能使这些措施落到实处，还存在着企业是国家的，有饭大家吃的观念，没有打破这种局面的勇气，要使人才队伍建设工作取得实质性进展，我们不但要建立机制，还有落实措施。
（四）明确工作职责，准确评价岗位价值，相对于生产操作岗位，企业机关部门的一些管理岗位的工作内容较为复杂，人员素质要求高，随着企业情况的变化，工作内容也在不断地发生变化，一些岗位的价值得不到体现，长此以往，这部份员工的积极性得不到提高，工作潜能得不到充分挖掘，我们现行的岗位系数设定中，机关岗位绩效系数基本上是“一刀切”，能干事的人多干，不能干的或不想干的少干，新增的工作内容都安排到能干事的人身上，最后能干事得到的安慰是“能者多劳”，要打破这种平均主义的局面，正确体现岗位价值，在岗位职责发生变化时，及时进行调整。
在机关管理岗位的职业发展通道上，也要根据管理岗位的特点，为他们设置相应的晋升通道，他们作为人才队伍的一份子，要同企业所有员工一样，看到前途和希望。
人才队伍建设工作是一项任重道远的工作，相应于已建立现代企业制度的新型企业，复烤企业的人才队伍建设工作更加艰巨，需要企业的上级和企业全体员工的共同努力，特别是人力资源战线的人员，更加要勇于担当起这个责任，为人才队伍建设工作做出应有的贡献。
