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浅谈企业变革的一些问题
人本中心张志鸿
过去讲到企业变革，谈人力资源，大家都认为企业好好的，为何要变革？然而，随着企业人力成本的提高，大家意识到了企业变革的重要性和紧迫性。人才到底是企业的成本还是企业的资本，关键在于企业如何对待。人用好了，他们就会帮企业赚钱，人用不好，他们就会让企业赔钱，所以企业成在用人，败也在用人。
因为企业的生存法则是适者生存，不适者淘汰。你可以不变，但市场不会因为你不变而适应你。企业要生存、要发展，就得变革。恐龙再大，不适应变化，也会死掉；蚂蚁再小，学会适应，也能生存。企业在提升效益的同时，也得相应提高员工的效益，这就需要考核管理者的管理能力了。因为员工跟老板的思维方式和工作方式是不一样的，做老板有时赚钱，有时亏钱，你要赚得起，也要赔得起。可是，对于员工来说，他们帮你赚钱的时候，你并没有多给，当然，他们帮你赔钱的时候，你也不能少发啊！所以，做老板的人不能赚钱了就忘记员工，赔本了才想起善待员工。
作为一个企业管理者，你要随时具有企业危机感，提前发现市场的变化和动态。一个老板的眼光能看多远，决定了你的企业能走多远。如果老板忽视了市场的变化，企业再大也有可能“翻船”。企业都面临着“产品利润太低，人力成本太高，企业开支太大”等压力，但是客户不同情弱者。市场再残酷，有人赔本，但也有人赚钱。为什么？企业家的内功修炼啊！高利润的时代已经过去，微利时代已经到来，企业要想生存，要想发展，就得充分发挥每一个人的价值，就得有超强的管理水平和方法。
虽然企业变革正被越来越多的企业认可，但其实施的阻力却异常巨大。其中最大的阻力就是封建思想和习惯思维：老板的土皇帝思想、中层管理人员的忠臣意识、普通员工的打工思维。企业老板的思想和观点对实施新的管理方法的确十分重要，但企业其他管理人员的观念和意识也同样重要。因为企业变革涉及面广、影响面大，任何个人都不能单独推动或实施，必须企业全体成员转变观念、提高认识，上下一致、共同努力才有可能。
请看实例：
一、1993年，当李键熙发起了影响整个三星命运的“新经营”运动的时候，那句“除了老婆和孩子，其它一切都要改变”的话仍依然历历在耳。
二、1998年华为与IBM公司合作，规划华为的业务变革和IPD项目。因为华为具有规模大、产品线宽、系统复杂等特点，IPD在华为的实施是十分艰难的。任正非把这次变革称为“革自己的命”，伴生着触及自己灵魂、削足适履的痛苦。在种种阻力面前，华为坚持初衷，最终还是迎来了阵痛后的春天。所以，本人认为企业变革应该是：
首先，用理念文化提升价值追求。眼界决定境界，思路决定出路。企业变革，观念为先。首先要有内在的精神动力，才能引领企业的技术创新、管理创新、营销创新、战略创新。文化特质决定了企业的地位，是企业的核心竞争力。企业的发展，得益于独具特色的企业文化。其次，以制度文化规范企业行为。泉州民营企业，大多起源于家族企业，在创业初期，规模较小，全家人一条心，拼出一番天地。企业做大了，问题也暴露出来了。我认为，变革的关键是建立现代企业制度。“制度第一，董事长第二”。真正把制度作为企业行为准则，形成“法治”而非“人治”的格局。
第三则是需要以情感文化营造亲和氛围。在现代企业里，强硬的、专制的、命令式的管理风格已经不是主流，我们利用企业文化的熏陶和感染，以赢得员工的心。
最后，我们必须以品牌文化提高影响力。一是精心设计品牌形象，突出个性特征。二是以理念文化为品牌注入丰富的思想内涵。三是以优质产品和一流的服务，营造品牌信誉。四是通过积极参加社会公益活动，提高社会美誉度。五是通过参与重大活动，提高品牌影响力。
另外，企业变革还需注意准确界定。问题包括：企业目前的状态是什么？企业面临的内外环境如何？企业为什么要进行变革？企业变革主要针对哪一方面？预期达到怎样的效果？这些问题是成功变革的基础，如果管理者未能准确地界定，也就不能客观地把握现状，从而无法正确地制定变革目标，这会导致方向上的错误或偏差。企业要对这一系列问题深入了解、调查分析，准确界定，方能华丽变身、轻装上阵，获得管理变革的成功。
