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如何把货订准的关键点
库存积压，导致资金呆滞，科学的订货总量控制是控制库存的源头。订货太少，不能支撑销售，以致业绩不佳，正所谓巧妇难为无米之炊；订的货品太多，导致库存积压，赚到一堆库存而不是钱，学习科学合理的订货总量计算是订货的基础。
营销计划中，你的渠道拓展计划如何规避风险？
订货总量的计算有些公司称为OTB指标，即ObjectTo Buy或Open To Buy，订货目标，具体操作流程考虑几个要点：
营销计划的制定
所有的服装公司都面临开店与关店的变化问题，某店计划采购货品100万，货品订单确定了，商品上货时房东已经不续约，店铺撤销，而导致库存压力增加。营销计划是订货工作的开始，首先“要知道卖多少，才知道买多少”，如下为某公司营销计划设定的范例：
许多服装加盟商和买手每年参加多次订货会，少则两三次，多则八九次，如何将每季货品合理分解，科学计算采购总量，是非常考验一个买手的系统规划能力的，在订货会之前要对未来销售计划、库存预算和店铺盈利做充分的数据分析和准备。营销计划制定中的关键点：
1）渠道开拓计划：许多公司订货库存积压首当其冲的是渠道计划失误，计划开设的店铺没有开出，但是货品已经提前订货，比如原计划采购的10个店铺，但实际开出店铺只有6个，结果多采购了，到货就形成库存积压。当然实际开店超过计划开店同样导致缺货风险，从而单店业绩被拉低。同样，在渠道拓展计划中，也要考虑到老店翻新后，店面增加，而订购的货品不能够支持到当季销售时，这样的情形下，缺货的风险同样要得到重视。总之渠道开拓计划需要做准确。
2）单店提升计划：现有店铺业绩如何变化，是升是降是稳？这点不仅需要销售人员考虑内部的管理细化，更要考虑宏观行业的变化趋势。内部管理细化：从人员提升、货品管理、卖场管理、内部营运四个方面考虑，其中人员提升包括员工心态提升、产品知识强化、销售技巧强化；货品管理包括订货技术提升、促销组合提升、库存结构优化等；卖场管理包括开店选址、陈列形象、VIP管理提升等；内部营运包括薪酬结构、制度流程、文化建设，业绩提升需要从方方面面一项项细化管理开始，如果你想到提升50%，自然投入50%资源，业绩便提升50%；如果你认为业绩不能提升，自然不会投入资源和精力，业绩一定不会提升。对此，销售人员应对店铺进行系统诊断，并据此诊断制定科学的单店提升计划。
宏观市场把握：鞋服行业的规律性是兴起一个细分市场，而后迅速成熟，再逐步衰退。如果在兴盛期和成熟期，其单店提升率20～30%正常，甚至50%都有可能，但如果进入衰退期，单产提升5%都举步维艰。比如西服正装行业在八九十年代迅速崛起，现在已经进入市场成熟阶段，当下提升幅度却是微乎其微，通常增长率在5～10%之间，与GDP增长接近，而增长潜力也从过去的个人客户向团队客户转移，而近年来男装行业的新军比如GXG、太平鸟则凭借更加年轻的消费客群和更前卫时尚的设计渠道飞速发展，单店提升达到20～30%，这些都需要鞋服从业者对本行业的发展趋势进行科学预测和判断，作出符合市场趋势的预测。
案例分享：2008年是中国的奥运年，更是中国体育品牌的分水岭，2008年前是体育品牌的黄金年，而2008年过后则进入调整年，两大国际体育品牌N和A在国内采取了完全不同的两种策略，其中N对于奥运年看待非常冷静，认为不过是发展中普通的一年，不会有业绩的快速增长，稳健发展，而A则认为是快速增长爆发的一年，对客户制定较高的业绩增加目标要求，甚至单店提升率达到25%，并提前半年进行了订货，结果2008年体育用品并未出预期的爆发增长，甚至在8月份过后大量体育品牌出现库存积压甩货情况，其中包括A在内，结果甩货的折损将本季的利润吞噬掉，甚至最后现金对客户库存进行回购，而N则因为作出了较为冷静的判断和客观的单店提升10～15%的预算控制好了采购量和库存量，到季末没有出现大量库存积压情况，结果反倒客户都赚到钱，运转健康良性。
因此，订货的行业趋势分析，应当“顺势而为”，不可“逆势而动”，如果行业不景气时采取保守订货策略，以便保证公司现金流健康，而如果行业兴盛时采取进攻订货策略，以便提升品牌市场占有率。
营销计划设定通常由销售部门制定，但营销计划设定好后需要与商品部门或买手及时沟通，将销售部门的销售计划转化为商品部门的商品计划。曾经有个客户的销售部门设定的销售计划当季大约是5000万，而商品部门做的采购预算仅仅为4500万，可想而知，4500万的商品怎能创造5000万的业绩？结果终端出现店铺已经开出，但店铺却缺货严重的情况，所以需要公司商品部和营销部共同协同制定商品计划，具体参考格式可以如下表所示：
商品计划中，你是否考虑老品占比了？
营销计划设定通常由销售部门制定，但营销计划设定好后需要与商品部门或买手及时沟通，将销售部门的销售计划转化为商品部门的商品计划。曾经有个案例，就是有个客户的销售部门设定的销售计划当季大约是5000万，而商品部门做的采购预算仅仅为4500万，可想而知，4500万的商品怎能创造5000万的业绩？结果终端出现店铺已经开出，但店铺却缺货严重的情况，所以需要公司商品部和营销部共同协同制定商品计划，具体参考格式可以如下表所示：
商品计划的制定注意以下方面：
1）销售折扣率及毛利率控制：根据公司库存、商场促销、季节变化，综合考虑，通常折扣率及毛利率方面随着同业竞争激烈，通常是稳重有降，当然总量是在增长的。
2）老品库存预算：在商品计划中已经考虑到每月的老品占比，但老品应辩证地去看待，比如上例中4月老品零售额为33万元，实际有效库存是多少需要考虑，通常每100万老旧库存中，真正创造业绩的有效库存在40～50%之间，意味着至少有66万以上的夏季老品才可创造33万吊牌价的销售，那么老旧库存是否足够，应充分考虑。4月老品零售额为33万元，实际有效库存是多少需要考虑，通常每100万老旧库存中，真正创造业绩的有效库存在40～50%之间，意味着至少有66万以上的夏季老品才可创造33万吊牌价的销售，那么老旧库存是否足够，应充分考虑。
商品计划制定的关键点：
1）新旧品占比：许多公司商品计划的失败首先是新旧品占比的失衡和失误。失衡就是新品占比老品占比倒挂，部分品牌甚至出现老货占比超过新品占比。失误就是预期判断与实际结果不匹配，失衡和失误导致商品计划全被打乱，结果满盘皆输。
案例分享：某服装品牌近年来发展较为迅速，凭借其时尚的设计和90后精准的客户定位取得良好的市场表现，所以在2011年夏季制定了雄心勃勃的计划，其中新品占比达85%，老品仅为15%，但同时品牌公司在2011年因为势头良好采取了果断的提价策略，客单价提升在20～25%，但因为公司的宣传包装等推广措施不到位，结果导致新品因为价位太高，而导致销售补偿，反倒因为老品性价比更高，销售占比略高，最终计划新品占比是85%，而实际新品占比仅为75%。可想而知，2011夏季新品销售不足，最终导致售罄率偏低，库存积压情况。为此各地应结合本季货品开发、当地市场特点和消费特色个性实事求是制定新老货品计划，而不可一意孤行，比如某男装品牌，新老货品为55%：45%，老品占比很高，但只要符合当地消费规律和特色即可，总之是适合的就是最好的。
2）新旧品折扣：新旧货品折扣预算务必准确，因为不同的折扣率下，同样业绩所需要的货品支撑不同，比如同样以1000万营业业绩为参考，如果销售折扣率为85%，则需要支撑货品为：1000万/85%＝1176万元货品；而如果销售折扣率为80%，则需要支撑货品为：1000万/80%＝1250万元货品，差额为74万元，如果预期折扣与实际折扣偏差将导致采买货品不足或是积压情况出现。
案例分享：某女装品牌主要经营趋势在商场专柜，同时价格是全国统一零售价，去年制定折扣是85%，今年制定折扣也是85%，但随着商场竞争日趋激烈，总体趋势是客单价提升而折扣率降低，最终整体商场因促销活动贫乏该品牌折扣率比去年同期降低3%，结果库存消耗量比预期更快，甚至出现到季末库存不足需要老货冲抵情况，当然也有部分品牌出现折扣率提升的情况，总之折扣率的预算需要考虑宏观市场和品牌趋势，做到预测客观，符合市场即可。
订货计划中，你如何做到“科学有余”的？
商品计划包括两个部分，即新品占比与老品占比。如果当前老旧货品非常大，通常老品占比略高，新品占比略低：如果公司老品不足或是销售以新品为主，则建议果断提升新品占比，毕竟新品才是创造利润的商品。当然也要结合各个行业，比如羽绒服、皮草、西装、箱包等品类，属于较为经典的商品属性，部分品牌老品占比可达40%，而新品仅为60%，但如果流行服装、时尚女鞋等品类，属于流行变化较快行业，通常新品占比达到85%以上，当然像ZARA、GAP等快销品牌，其新品占比更是高达95%以上。最后，根据商品计划制定订货计划，注意订货额并非销售额，因为100万吊牌价的商品不可能在本季全部售罄，通常用如下公式计算：
新品订货额＝新品吊牌价×新品备货率
新品备货率＝1/新品售罄率指标
如售罄率当季货品为80%，则备货率为1/80%＝1.2
5如售罄率当季货品为60%，则备货率为1/60%＝1.67
如下为某地订货预算参考格式：
在制定订货总量OTB指标的过程中，首先要根据历史数据及本年计划做好本年本季销售计划，而后根据当前总体市场规划和库存现状，做出商品新老占比数据统计分析，最后根据新品销售折扣及备货率做出科学的订货计划。
由于很多公司在订货时仅仅考虑了营销计划，没有考虑其中的老旧库存货品消化比率及业绩占比，结果导致采购总量过大；或是出现部分公司知晓新品销售金额，但没有考虑备货率问题，从而导致订货总量不足问题存在，总之订货总量的控制要结合各地当下及未来情况，实事求是，精益求精做好预算。订货总量的确定不仅取决于公司的销售计划，而且还要考虑地区的市场占有率、品牌公司的发展目标等。所以上述讲的订货计划任务的设定仅仅考虑了自身情况，实际上还需综合考虑，可以用如下模型来表示。
基础性订量：即为原有老店及其基础补货获要求而订购货品，数量一般相对保守，如果按照此值计算也往往不存在订货过多情况，但存在的弊端就是一旦老店业绩提升率较高（当然没货也提升不了）或是新店开出，则马上出现店铺缺货情况，从而拖了业绩后腿，甚至被真正对手所超越，所以基础性订量买手做到心中有数即可，实际订量往往远超过此值；
调节性订量：即为店铺改装及老店提升而订购的货品，此数量具有一定的把握性，比如店铺从100平方扩大到120平方，比如店铺单店成长率相对去年提升20%等，这些都具有可实施性，是代理商或加盟商容易掌控的，所以订量风险也相对较小，可以大胆订货；
投资性订量：即为提升市场占有率而针对计划开设店铺订购货品，或是品牌公司给予代理商或零售任务而额外订购货品，因为此部分货品的消化渠道是属于新开店铺，往往是在半年之后开设的，所以具体可否开、位置如何、业绩如何存在一定的不确定性，而如果不订货势必开店无货可卖，所以此部分订货时风险与机遇并存，我们称为投资性订货，关于这部分订货是订量确定最困难的。
关于投资性订量笔者在工作经验中深有体会，作为营销人员及企业主有来自品牌和竞争对手的压力，不订不行，但订了万一店铺不开怎么办？最好的解决办法就是做好详细的营销计划，做准店铺开设计划，提升计划的准确率，而一旦计划开设店铺未开，则马上启动老店提升及工厂店消化的马达，做到有备无患。
如果有些管理完善的品牌，比如匡威、耐克、阿迪达斯等，则可在订货会时将计划新开战略店的订单一同提报备案，若店铺按计划开出则正常提取货品，如果计划战略店铺未开则可以与品牌公司沟通双方共同承担风险。
