很多企业家想表述的企业的以人为本由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“企业要体现以人为本”。
浅析旺鑫企业的“以人为本”
马言林
现代企业的管理，其实就是一种文化的管理，也更是一项复杂的系统工程，它通过管理者的设计去规定、协调、激励人的行为，形成一种特定的环境，从而达到组织约定的目标。树立“以人为本”的管理理念，是建立现代企业制度，实现“管理科学”的必然选择。
在我们旺鑫企业，从02年创立到现在，我们就将“尊重人、爱护人、关心人，重视人”管理基调定位为旺鑫的“以人为本”，即人是我们旺鑫企业发展的根本。以人为本的管理思想及企业制度的建立，已经贯彻到企业的日常经营管理行为中去了。树立以人为本的管理理念在旺鑫企业生存及快速发展的过程中变成了首要条件。
作为企业的创立人，我在企业各种会议、座谈及管理干部恳谈会中就不断指出，企业作为人的集合，我们经营的各种要素只有在员工的参与下才能发挥作用，员工是我们企业的第一生产力，企业管理的实质就是如何激励员工，让员工从“要我做变成我要做”。所谓员工激励，就是根据人的不同需求动机，采取相应的激励手段和措施，通过满足员工的个体需求，综合调动员工的潜能和积极性，以此来完成组织目标的过程。所以在旺鑫企业里，我们的管理干部都熟知“以人为本”就是企业把人当作是企业发展的最根本条件，要把人才真正视为企业的无形财富。
现在我本人就管理企业的经验，来谈谈对目前大多数民营企业倡导“以人为本”的管理理念所遇到的问题，以及我在管理企业针对如何让“以人文本”落到实处的一些经验。
（一）以人为本，首先应树立正确的人才观
1、树立正确的人才观
“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”，人才问题历来为政治家和思想家所重视。我们在经营企业也同样会将“事业成败的关键就是能不能发现人才，能不能使用人才”提高到战略高度来对待，我一直在我们的企业强调只有尊重知识、尊重人才，企业才能获得长久发展的动力。我对人才简单的定义就是有人品、有才干之人。凡是能适应旺鑫企业发展要求，完成企业或者部门制定的目标，给企业和部门带来效益的人都可称之为人才。对人才的关心及对其价值的充分重视是以人为本的集中体现，对人才重视与否在很大程度上决定了企业发展的现在与将来。所以企业实施人本管理首先应树立起正确的人才观。
2、用怎样的人和怎样用人
A、我本人一直以知识经济时代的人才观来管理企业，破除论资排辈、求全责备、任人唯亲的选才标准和狭隘的人才观，目前充实在企业各个重要管理岗位的管理干部，大都是通过企业自己培养，从基层或者其他技术岗位层层选拔出来的，在旺鑫企业，英雄不问出处，经过近七年的摸索和积累，我们已经将“不要背景、只讲实力”的干部选拔政策固化到人力资源管控的运作当中。
B、要广泛挖掘各方面、各层次的人才资源，为人才的脱颖而出创造平等的竞争机会，我们企业每年都会从部队定向聘请一批德才兼备的复员退伍军人，从各知名高校招聘应届毕业生，将他们以储备干部的定位放到公司基层接受锻炼，以在合适的时候经过考核合格后充实到各管理及技术岗位。
C、要鼓励人才的合理流动，谋求人才的科学组合，以发挥整体效能，目的是培养复合型人才，激发人的潜能，目前在我们的企业，一些中高层管理干部，在为企业服务的时间里，有的从技术部门转到品质管理，再从品质转到生产体系，有的从生产体系转到市场再到采购部门等等，使得这部分职员在转换岗位的时候，学习到更多专业知识，管理技能更为全面，促进我们企业管理充满生机与活力。
（二）以人为本，我们有科学的激励模式
1、在旺鑫企业有两种激励模式
我认为“以人为本”的前提，是指以人的需求为根本前提；“以人为本”的目的，是指以满足人的需求为根本目的。所以，以人为本，就是要以人的需求为本，我们在提供安全舒适的居住环境、营养均衡的膳食的同时，旺鑫企业还在认真研究不同层别的职员和员工的人的不同需求，并采取相应的措施去满足不同的员工的不同需求。在旺鑫企业，我们的员工无论是生理需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求，还是自我实现的需求，我们都通过两种科学的激励模式来保障和实现。第一就是合理的薪酬激励模式，第二就是多方位的精神（企业文化）激励模式。
2、建立有针对性合理的薪酬制度
在旺鑫，我们已经打破了平均主义，毕竟大锅饭这种计划经济体制下的产物，是很多企业沉重的包袱。在公司制定了严密的绩效管理体系之后，在业绩面前，我们做到了奖惩分明。为了压缩不必要的辅助人员，让直接产生效益的生产、工程、品质等人员获得高薪酬，我们做到以每月的出货计划来设定岗位，并坚持以岗定薪，实行同岗同酬，易岗易薪。在保质、保时、保量的情况下，我们用最少人员投入完成既定的经营目标，那么员工的工资直接通过业绩挂钩，做到公司与员工双赢的良好局面。当初我在组织企业设定绩效管理的时候，从立项到策划，经历两年的时间，最终通过生产经营业绩来调配收入结构，以充分发挥工资的激励功能，还要逐步减少工资中固定部分，加大灵活部分，把工资总额中的津贴、补贴纳入岗位浮动工资所占的比重，这使岗位人员的薪酬不以资格与辈分来确定，而是依据企业效益和岗位的实际贡献进行公平的分配，大大提高了从业员工的主观能动性，因为品质与产能都与每一个人息息相关，所以每位员工都能以主人翁的姿态投身到自身的工作中去，以自己的智慧和责任心来共同缔造旺鑫企业的“以人为本”理念基础。以上说的是一线生产技术人员的绩效管理，那么针对公司的中高层管理人员，我也带领公司的人力资源监管部门制定了针对他们的绩效考评制度，让这些中高层管理也要纳入整个企业的绩效考核体系当中。每个部门的人员投入和效能产出、当月的水电开支不良品费用等，都有着严格的管控制度，这就要求各个部门的管理层把各自管理的部门当做公司来运作，在公司分配给他们的既定目标下，他们希望用自己责任心和“知本”换取合理的报酬和奖励，并在绩效达标的时候获得丰厚的薪酬回报，同时作为管理层他们也获得了自我实现的需要，并在体味个人成就感的时候，忙着为公司身体力行的展示“以人为本”的成果。
3、多方位的精神激励方式
所谓多方位的“精神激励方式”，我认为就是那些使职员感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职员真正感到满意，给职员以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。这些真正对人有激励作用的内部因素，包括成就、认可、工作本身、责任、进步和成长等，也就是我们常说的“企业文化因素”，这个方面我认为我们旺鑫企业的确积累了一定的宝贵经验，现在我将从以下几个方面加以简述：
A、我首先要求我自己改变管理思维，一些重大决策的实行民主商讨式管理，以会议、恳谈等方式召集公司高层或者部门中层干部参与，这样既可以听取不同意见，以作合理决策，也在让大家参与中感受到公司的信任和作为决策一员的自豪感使命感，并在整个公司
营造一种透明式管理，让中高层管理团队能够学会在各自部门的日常式管理决策过程中充分汲取、采纳员工的正确建议。同时我还有通过董事长信箱、电话、短信的诉求渠道与公司基层员工保持联系，能够在第一时间倾听员工的声音，使得我们所倡导的以人为本在基层组织都不会脱节。
B、我们总是会制造各种工作激励，主要包括创造能够激发员工热情，令其满意的工作岗位，对一些为公司做出相应贡献但又不能担任领导岗位的，给予享受某一级别管理级别待遇；制定明确的发展计划，让员工清楚自己在企业中的发展机会；赋予挑战性的工作，并且积极为员工提供和创造能促进其不断进步和发展的学习和培训机会，使他们不断的提高自己的才能，增强自身对工作挑战的能力；对于某些合适的岗位，我们不会限制合适人员互换，而且会加以鼓励。
C、在旺鑫企业，我总是刻意要求各级管理干部制造让员工参与并给与授权激励的机会，比如一些模具制造的技术攻关小组，那些默默无闻的一线人员往往因为其具有某些特长，而我们就临时委任他作为攻关技术的组长或者负责人，又例如处理某些团队活动，我们又会授权某些具备这些才能的人去策划和组织，因为我知道他们都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法，通过参与来形成员工对企业的归属感、认同感可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
D、旺鑫比较注重企业针对员工的荣誉激励，我们现在推行的“7S”优秀班组奖励、技术攻关的成果奖金、优秀员工的评比、制程损耗控制达标班组的奖励等等都坚持执行着，因为我深深明白荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足我们广大员工自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段，荣誉激励成本低廉，效果很好，但是我经常会督导公司的管理层，一定要注意防止形式化，出现“轮流坐庄”的现象，一定和绩效考核相结合。E、旺鑫企业有自己特有的企业文化激励，我一直认为这是我们人力资源管理中的一个重要机制，旺鑫企业从成立之初，就在企业宣传栏、主题征文比赛、体育活动歌咏比赛、集体为员工庆祝生日等方面不惜余力，自上而下形成一种氛围，同时我也不间断安排公司的季度年度总结会放在各大旅游景点区召开，既是工作又是放松，在我们的职员身心得到放松的同时，对他们在开阔视野、接触社交礼仪方面是提升和学习，又增强企业的凝聚力，所以我认为这些文化活动是企业全体员工共同创造的群体意识，是一种黏合剂，他以一种微妙的方式来沟通人们的思想、感情、融合人们的理想、信念、作风、情操，把各个层次的人都团结在本组织的周围，为他们增添动力。只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，我们的员工才能把旺鑫企业的目标当成自己的奋斗目标。
F、旺鑫企业的员工沟通激励，我们所强调的“帮对子工程”“拍肩膀工程”等，要求我们的管理层利用早会、宿舍、饭堂就餐等一切机会，加强与员工的感情沟通，帮助员工、尊重员工，创造良好的工作环境，使职工始终保持良好的热情，加强管理者与员工之间的沟通与协调，在旺鑫企业，我认为这是精神激励的有效方式。
三、结束语
文章即将结束，本人所表达的和阐述的也并非旺鑫企业在“以人为本”方面所做的全部，我只是将在我们企业有代表性的，或者说可以借鉴的经验略作总结，真正的“以人为本”的企业管理，应该包括这样两个方面的工作：一个是对正确的“以人为本’的人才观的建立，这包括寻找人、尊重人、理解并信任人。另一个是对科学的激励因素的强化，这包括改善工作环境、加强劳动保护、调整人事政策、改善薪酬待遇等，以让员工没有不满意的地方；主要是让员工从工作中获得使命感、归属感、责任感、成就感，以真正让员工满意。后者就是属于真正的企业文化建设方面的工作。需要强调的是，虽然两者都是“以人为本”，但只有后者，才能给予员工真正的激励，也才能把员工真正凝聚在一起。这就是企业文化建设的作用之所在，也是让众多企业的“以人为本”不沦为空谈的保证！
