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纪爱师：温和的执掌
一个作坊式小厂，一个体制之外，无任何资源可以依傍的乡镇企业，在30年的时间里，倔强地生长为参天大树。
纪爱师和他执掌的青特行走出的精彩轨迹，完全可以看作改革开放30年宏阔进程的一个恰切“注脚”。
从一个修理农机和生产农具、年产值仅有几十万元的作坊式小厂，发展成为能够研发制造各种特种汽车、专用汽车、卡车和客车车桥及汽车零部件、资产总额超过20亿元的大型企业集团——完成这样一个颇具传奇色彩的化茧成蝶过程，需要多长时间？青特集团董事长纪爱师给出的答案是：30年。
纪爱师是一个十分温和的人，白皙的脸上一团平和之气，说话时轻柔和缓，即使是共事多年的部下也很少见他发火。从1979年当上那家作坊式小厂的厂长开始，他便以这种特有的温和方式执掌着企业，并引领它在云诡波谲的市场竞争中默默成长。
一个温和的人，他的内心大多是宁静的，而宁静往往可以致远，可以运用更多的理性进行正确的判断与取舍。通过改制变身为民营企业的青特集团，脱胎于乡镇企业。对于乡镇企业的发展，邓小平称之为“意料之外的异军突起”。在上世纪80至90年代，快速崛起的乡镇企业如夏花般绚烂，但大部分旋即又如秋叶般凋零。学者艾丰甚至算出，改革开放前20年里民营企业的生死周期为2.7年，乡镇企业的生死周期则更为短暂，能够在市场竞争中平稳成长的企业屈指可数。
青特集团恰恰抛开了这一生死周期，成为改革开放以来在市场竞争中平稳成长的、屈指可数的企业之一。
纪爱师是一个简单生活的人，不管头天多晚下班，第二天早上总是7点半来到办公室，泡上一杯清茶，在楼道里温和地与员工打着招呼。如果不出差，星期天他肯定在企业。这样的生活，近30年不变，而他所执掌的青特集团，却在近30年里发生着巨大变化。变与不变之间，其实有着极其密切的因果关系——生活习惯一成不变的纪爱师，将所有心血倾注到企业，将每一个稍纵即逝的机遇抓到手中，于是，企业变了，化茧成蝶，越变越好看。三次漂亮的转身
纪爱师现在的身份，是一家具备年产特种汽车1万辆、驱动桥及前桥45万套、支撑桥15万支能力的大型企业集团的老板，而在近30年前，他任厂长的那家作坊式小厂，主要产品是耕地用的铁铧犁、伐木斧、管子钳、拖拉机斗，其间的差距，大得令人不可思议。然而，在纪爱师的执掌下，这家企业持续而强悍地向上攀越，硬是让差距缩小为零。
熟悉青特集团发展历程的人说，这家企业的成功，离不开三次漂亮的转身。
彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》一书中这样定义企业家：企业家是那些愿意把变革视为机遇，并努力开拓的人。纪爱师作为企业家的高明之处在于，当我国改革开放以后逐渐重视汽车产业的发展时，这一难得的机遇被他牢牢抓住了。抓住国内市场对汽车铸造件的需求机遇，青特实现了从农机修配到生产汽车铸造件的转身；抓住市场对特种汽车的需求机遇，青特实现了从生产农机产品到特种汽车制造及半挂车支承桥生产的转身；抓住市场对汽车驱动桥的需求机遇，青特实现了从生产汽车铸造件到生产汽车驱动桥的转身。
多年以后的我们，完全可以作出这样的假设：错失了第一个机遇，那家作坊式小厂可能早就消失于历史烟尘之中；错失了后面两个机遇，绝不会崛起现在这个特种汽车研制国内领先、被授予“国家汽车零部件出口基地”的大型企业集团。
1983年，纪爱师看到国内汽车行业对汽车铸造件有着旺盛需求，在企业经营十分艰难的状况下，毅然决定拿出有限资金，生产汽车轮毂、减速器壳、后桥壳等汽车铸造件产品。对于青特来说，这是至关重要的一步，因为从此以后，那个生产农机具的作坊式小厂，一脚踏入汽车行业。
第一次转身还算顺利，在企业内部没有激起太大波澜。第二次转身，却在这家乡镇企业掀起轩然大波。1987年，当纪爱师在一次赴美国考察后提出发展特种汽车时，反对之声四起：“一个小作坊，也能造汽车？”在1992年特种汽车项目启动之前，他依靠贷款投入2000多万元，盖厂房，买设备，聘专家。对此，有人评论说，纪爱师要么是疯了，要么是拿着银行的钱捞取“政治资本”。
对于质疑声，一向温和的纪爱师选择了沉默，但同时，发展特种汽车的计划却在执著推进，因为他笃定，国内经济快速发展以及由此带来的高速公路大规模建设，将对特种汽车形成强大需求。从1987年到1992年，纪爱师带领工作人员四处奔波，为项目启动进行前期准备，仅在1991年就先后16次往返青岛和北京。1991年12月，纪爱师终于拿到了国家允许其生产集装箱半挂车的批文。此后，他多次踏进中汽进出口总公司的大门请求资金和技术支持，并凭借百折不回的韧劲让对方折服，决定与其合作开发特种汽车。1992年，第一辆标有“青岛特种汽车”的集装箱半挂车飘然上路。
面对崭新的特种汽车产品，面对供不应求的市场，质疑声很快归于沉寂，这使纪爱师在此后推动企业实现第三次转身的过程中，没有受到任何阻碍。
1997年，纪爱师通过缜密的市场分析预见到，重型载货汽车将成为国内主要的公路运输工具，作为重型汽车重要零部件的汽车驱动桥市场前景广阔。于是，在国内企业对驱动桥还没形成批量生产时，青特筹措3000万元资金，建起铸造驱动桥生产线；2000年，当国外钢板冲压焊合桥成为铸造驱动桥的换代产品时，青特又投资7000万元，建成具有国际先进水平的钢板冲压焊合桥生产线。
青特有史以来最快的增长期，在三次漂亮转身的过程中出现。在1992年启动特种汽车项目以前，青特的年产值不过数百万元，1999年产值却猛增到1亿元以上，2002年产值更是突破了10亿元。上世纪90年代末，高速增长的青特顺势改制为民营企业，完全理顺了产权关系。
求贤若渴的时代
青特集团现在的用人宗旨是：聚天下英才，创国际品牌。近5年来，青特引进300多名专家和大学毕业生，有30多名30岁以下的大学生员工因业绩突出被提拔为副处级以上干部，占干部总数的1／3。有着这样的作为，自然可以“聚天下英才”，然而在创业之初，青特却没有这份底气。
一手创建万向集团的鲁冠球，上世纪80至90年代被评为中国最佳农民企业家和全国优秀企业家，然而，当万向集团还是浙江萧山的一家乡镇企业时，鲁冠球最头痛的问题是人才稀缺，几百人的工厂，只有一个高中生。后来，他决定到大学里要一个大学生，可是，大学分配办的人像见到外星人一样看着他：“你是不是来错地方了？”
创业时期，纪爱师在用人上遭遇了与鲁冠球同样的尴尬。
在三次转身的过程中，尽管通过合作得到一些企业的技术支持，纪爱师仍感到专业人才奇缺，于是放眼国内搜寻人才。但在当时的背景下，让一位专家到一个名不见经传的企业任职并且扎下根来，谈何容易！可求贤若渴的纪爱师，凭借在温和的底色上，再添上十足的热诚，硬是让大批优秀人才在青特扎下了根。
杨乘华是四平专用汽车厂的总工程师，上世纪90年代初快到退休年龄，为了把这位老专家“挖”到青特，纪爱师多次发出邀请，并提前在青岛为他和老伴买好了房子，还主动为他刚刚大学毕业的女儿找到了工作。纪爱师的诚意最终感动了杨乘华，提前退休到青特担任技术总顾问，主持了多项关键项目的研发工作。
一位姓宋的工程师被引进到青特后，每天上下班纪爱师都派车接送，收入比原来的企业翻了一番。原本抱着“试试看”的想法前来的这位工程师，在青特一干就是20年。在其主持下，青特顺利完成了老厂的工艺流程改造。
纪爱师深知，人才仅仅靠外部引进是远远不够的，企业只有具备自己培育和造就人才的能力，才能真正拥有核心竞争力。
自上世纪80年代初开始，青特办起了职工夜校，有针对性地培养技术工人；1993年又联合教育部门办起中专班，设立机械制造、计算机等学科，聘请专家教授到企业授课；对于中高层管理人员和科研技术人员，青特采取出国培训、研究生委培等形式，帮助他们不断提升管理和技术水平。
很多科研技术人员主动“跳槽”到青特，看中的是纪爱师超前实施的激励机制。当大部分国有企业还是“干好干坏一个样”时，纪爱师就主张在分配上向科技人才倾斜，后来又将科技人员的收入分为岗位工资和项目奖金，其中岗位工资细分为7岗9级，项目奖金由订单奖金、新产品奖金、质量改进奖、降低成本奖、通用化设计奖金组成，根据科技人员的业绩及时兑现，工作突出者则破格提拔。
人才会聚，为纪爱师战略构想的实现提供了智力保障。在他们的努力下，青特早在多年前就做到了“开发一代、储备一代、试制一代”，能够自主设计生产20多个品种100多个规格的车桥产品、十大系列120多个规格的特种汽车产品，并且凭借高质量、高附加值的汽车和车桥产品，洞开了国外市场。
“市场的孩子”
没有配额，没有补贴，没有贷款优惠，没有那么多的政策支持，如果自己不出去找订单，“一觉醒来就会发现没饭吃”——在纪爱师眼中，这是改革开放以来民营企业与国营企业最大的不同。
上世纪80年代初，科龙公司创始人、打造出中国第一台双门电冰箱的潘宁到当时北京西单商场推销容声冰箱，一位科员问：“容声是咋回事，是啥级别的？”潘宁回答自己来自民营企业，那位科员当即下了逐客令。吴晓波在《激荡三十年》一书里这样描述改革初期的民营企业：“他们所有的生产要素都是从国营企业那里‘借’来的，他们的很多设备是国营企业淘汰下来的，他们的技术是城市的工程师在周末偷偷下乡传授的，而他们的市场往往是国营企业不屑做的。”
正因如此，民营企业很少会向别人求助，因为它们知道求助换来的大多是拒绝，它们将目光牢牢地锁定市场，不放过市场竞争中的任何一个缝隙。假如说国营企业是“国家的孩子”，那民营企业毫无疑问是“市场的孩子”。
为了推销自己的产品，纪爱师曾带领三名营销人员，携带装满材料、样品的14个大包前往长春，由于恰逢长春大雪飞机不能降落，不得已先到大连。飞机降落后，他们立即乘车赶赴长春，四个人拖着14个沉重的大包，零下30多摄氏度的气温，纪爱师却累出一身大汗，出租车司机笑着说：这哪像企业老板，明明是个搬运工。
或许，正因自己完完全全是“市场的孩子”，正因整日在市场竞争中摸爬滚打，练就了纪爱师异常灵敏的市场嗅觉。
上世纪90年代初青特开拓山西市场时，山西太旧高速公路正在建设，一年后才能开通，纪爱师却派人去大同推销专用运煤车。面对来自青岛、热情的销售人员，当地煤矿企业神情漠然：“这种长度的运煤车，进不来出不去，在这里根本派不上用场。”青特销售人员却告诉他们，这种运煤车是准备一年后高速公路开通后用的，并留下详细的信息和资料。果然，高速公路开通后，当地煤矿企业发现青特的专用运煤车不但运量大，而且完全符合高速公路的环保要求，纷纷向青特订货，一年之内，青特运煤车在山西大同的市场占有率就达到50%以上。
正因为对市场的“崇拜”，纪爱师虽然是一个温和的人，可一旦员工置市场于不顾，他立刻便从温和的人变成“无情”的人，悄然退到制度之后。他的一位亲戚是售后服务人员，有一次因为服务不够及时，受到客户投诉，按规定被罚款1000元。这位亲戚找纪爱师诉苦，后者用一语不发回应了他。
为了赢得市场，青特早在上世纪90年代就对客户承诺：售后服务省内的12小时以内到位，省外的24小时以内到位。2005年一个寒冷的冬夜，青特集团约克公司销售处的电话急促地响起，原来是该公司售出的一辆大拖挂车在济青高速路上出现故障，三位售后服务人员接到命令立即上车，15分钟后到达现场展开抢修。他们在零下10摄氏度的路面上躺了3个小时，终于将车修好，拖挂车司机感动得流下热泪。
尽管销售产值连续数年以20%的速度增长，尽管重型汽车驱动桥占有率连续3年位居国内前3名，尽管特种汽车产品远销欧洲、美国、澳大利亚、俄罗斯、中东、东南亚等国家和地区，纪爱师仍像20多年前那样，在市场竞争中保持着强烈的危机感。他告诉自己的员工，国内特种汽车制造企业最多的时候上千家，近年来经过市场整合剩下500多家，但市场竞争比以往更为激烈。
如果把市场竞争比作狮子，不被狮子吃掉的惟一方法，就是抢在狮子之前采取行动，这是纪爱师经过市场洗礼后总结出的经验。而他在新时期所采取的行动，就是在“十一五”期间实现“自主创新、高质量、低成本、国际化，做大做强汽车产业链”的目标。在其精心运筹下，青特自2003年开始建设新产业园，一期工程六大项目已全部建成投产，二期工程则将建设高速公路运输车、军用及特种作业车等高技术含量、高附加值产品的制造平台，同时建设特种汽车和车桥两个国家级研究院。到2010年，青特各项经济指标将在现有基础上增长2—3倍。
