创“三本”管理模式,走内涵发展道路由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“走和平发展道路的内涵”。
创“三本”管理模式
走内涵发展道路
海天机械有限公司位于宁波北仑江南工贸区，创建于1966年。自1978年起成为我国最早生产注塑机的专业厂家之一，在八十年代形成了一定的生产规模，九十年代初产值超亿元。如今公司已成为国内最大的塑料注射成型机制造企业，为国家大型企业和中国塑料机械协会副理事长单位，中国轻工机械协会副理事长单位，国家级高新技术企业，主要经济指标连续八年（自1994年至2001年）在全国塑料机械行业中排名第一，1994年全国轻工机械100家最佳经济效益工业企业排名第一，1995年全国最高利税总额乡镇企业1000家中排第114名，1995年中国机械行业最大规模乡镇企业100家中排第18名。
公司现有总资产13亿元，厂区占地面积70万平方米，建筑面积40万平方米。企业主要的进口设备有：日本进口的目前国内最大HNC130加工中心、英国螺杆磨床、RG-125液压折边机、HNC100加工中心、捷克进口的W250HDNC数控落地镗床、美国进口的C300电子冲床及16米龙门铣床等30余台套进口加工中心，共有进口机床60余台、国内名牌机床300余台。
海天机械有限公司现有正式职1700人，其中科技人员250余人，2002年销售收入达15亿元，创利税2.5亿元。公司基本开户银行是中国银行开发区支行，银行资信等级AAA级，是宁波市“320”工程企业，国家级重点高新技术企业，主导产品获机械部名牌产品称号、中国出口名牌称号，商标获浙江省著名商标等荣誉称号。
公司生产的塑料注射成型机从1989年开始出口，现已出口至美国、印尼、泰国、马来西亚、沙特、中东、英国、西班牙、埃及、香港等五十多个国家和地区，并在国外建立了五个销售服务中心。2002年实现出口创汇4000多万美元。
细察“海天”公司的发展轨迹，最主要的经验，就在于坚持以经济效益为中心，以市场为导向，以科技为动力，紧紧依靠“产品创优、技术创高、管理创新”三大法宝，不断推动企业向更高层次的规模化、外向化、高效化、现代化目标迈进。管理创新已成为现代企业发展的根本法宝。海天公司科学管理的最大特色，就是以人本、资本、成本“三本”管理为核心，走内涵发展的道路。
近几年来，公司在认真学习国内外企业管理经验的基础上，结合本企业实际，总结出了具有反映社会主义市场经济要求与本企业特点的“三本”管理模式。这种管理模式的实质是按照现代企业制度的要求，运用现代管理的理论、方法和手段，强化管理整体功能，实行人本、资本、成本“一体化”管理，有效利用人、财、物资源，努力实现人的价值最大化、利润最大化、财富最大化，促使企业真正走上集约经营、内涵发展的良性轨道。这就是我们公司之所以能在异常激烈的市场竞争中崛起，达到企业的整体素质、经济实力和发展水平都居于国内同行领先地位的关键所在。
一、依靠人本管理，垒固海天长盛不衰的支撑基础
海天的成功首先归功于海天人的积极性和创造力。海天这种坚实的支撑基础又是靠有效的人本管理得到的。不论处于创业困难时期还是发展鼎盛时期，我们坚持以人为本的思想不动摇，始终围绕“凝聚人、提高人”这个中心，着力搞好人本管理，从而形成了“上下同欲，同心同德，奋发向上，开拓进取“的整体合力。
强化激励机制，提高企业的凝聚力。海天的决策者认为，开展人本管理，1凝聚人心，首先应抓住两个关键环节：一要在职工意识中建立起高度的使命感和责任感；二要使职工的个人利益、部门利益紧密地与企业目标结合起来。只有抓好这两个环节，才能从自觉的思想意识，到切身的物质利益，构建起完善的激励机制。为了使职工树立高度的责任感和使命感，公司提出了“优质高效、精益求精、至诚服务、誉满全球”的发展方针和目标，并在领导层和职工中深入开展“爱海天、比先进”活动，并通过摆海天艰难的创业史，运用生动的典型事例，启发职工建立起实现企业发展目标的决心和信心。同时还把注意力引向国内外同行的先进企业，与职工一起认真比较找差距。海天由小到大，由大到强，在国内注塑机行业确立了一流产品、一流企业的地位，但与日本、德国等国外同行的先进企业相比，无论是规模实力、技术档次还是人员素质和管理水平，都存在较大的差距。这一比较，产生了极大的鼓舞作用。职工们真正感觉到了自己作为国内注塑机行业的“排头兵”所肩负的重大责任，只有继续发扬脚踏实地、埋头苦干、自强不息的精神，发展壮大自己的企业，才能超越世界先进水平，在激烈的国际国内市场竞争中赢得一席之地。要使职工持久地满怀这种使命感、责任感，并转化为自觉行动，还必须依靠系统的思想教育。为此，我们精心设计和实施了“两项工程——凝聚力工程和企业形象工程；“三个教育”——爱国主义教育、主人翁意识教育、艰苦创业精神教育。还专门成立了政治工作部，组建起一支有20余名骨干的政工队伍，坚持召开每周一次的中层干部会、每旬一次的党员活动会、每月一次的职工大会，使思想政治教育走上了制度化、规范化的轨道。
把物质激励与精神激励结合起来，关心职工的切身利益，使海天完善的激励机制发挥了更大的作用。我们早在97年年初就进行了分配制度改革，尽量缩小核算单位，给予充分的经营自主权，并实行与绩效挂钩的分配方式。职工的利益不光取决于自己的劳动贡献，还取决于车间、分厂和公司的整体效益。这样就把职工个人的利益和企业发展的目标联在了一起。1993年公司实行股份制改组时，将多年积累下来的职工未发完的奖金转化为职工股份，并按政策量化配股。由于海天年年创佳绩，员工每年都有一笔可观的红利收入。特别是从1984年起实行以厂长为主的承包责任制以来，公司年年超额完成承包指标，按政策规定，公司领导可提取相当数量的奖金，可他们却把大部份奖金留下发展生产，部份奖给对企业发展有贡献的中层干部和职工。为解决员工的住房困难，公司还建起了“海天一村”、“海天二村”和“海天公园”。这些行动，使职工们对公司领导十分放心，对企业发展更加关心，以更加积极的姿态投入到工作中去。
坚持从严治厂，提高全员的战斗力。与一般企业相比，海天生产高度自动化的注塑机，一切生产操作必须按照规范程序执行，不允许存在半点马虎。根据这一特点，我们开展了全面的依法治企活动，在“严”字上下功夫。第一，制订了严格的生产规范、管理标准、工作标准、技术标准和劳动制度；第二，实行承包责任制和定期检查制相结合的方法，使一个部门或个人，其荣辱和绩效不但受承包合同制约，同时又受规范执行检查的结果约束，并通过严格执行“三不放过”和“重奖重罚”，稳定、有效地推进检查制度；第三，一旦出现错误操作，即使并未构成严重后果，也照罚不误，决不姑息迁就。近几年来，就有20余名违反厂纪厂规的员工受到了处罚，其中3名被除名或劝退。在这种严格的管理下，公司从生产技术系统到管理系统，从各个生产环节到各个部门，企业的各项规章制度都逐步得到了贯彻落实。
创建海天独特的企业文化，营造良好的人际环境。一个充满文化气息的企业，职工自然会产生归属感。海天公司高度重视企业文化建设，支持开展“三个
纳入：”即把增加必要的文化设施纳入企业发展的总体目标之中，纳入精神文明建设规划之中，纳入年度、季度基建规划之中。近几年来，我们先后修建了多功能厅、游泳池、乒乓房、棋房、羽毛球场、台球房、图书馆等多种文化场所，创办了《中国海天报》。还开展了争做双文明海天人、我是海天人自我评价、《漫漫海天之路》图片征集和展览、《海天风雨三十载》有奖征文、喜迎国庆乐度中秋、推荐评选“十佳文明职工”等多项活动。这些工作和活动，增添了职工对企业的亲切感，也增进了职工群体的融洽气氛，增强了企业的凝聚力和向心力。
注重人才开发，构筑牢固的支撑力。公司决策者在多年的实践中，深刻地认识到：一流的产品和一流的质量，要靠先进的技术和科学管理作保证，而先进技术和科学的管理，又必须以人才为支撑，企业无人则止，有了人才，才有一切。因此，我们把大力开发人才资源作为企业的重点工程，精心组织实施。首先，在企业内部建立了干部聘用制和职工竞争上岗制，无论是中层干部、业务骨干还是一般职工，谁不胜任工作，就毫不留情地离岗，凡是有用之才，都大胆起用，委以重任，积极提供施展才能的舞台。其次，通过各种途径，努力提高现有职工的素质。公司每年都要对职工进行定期培训，抽调文化基础较好、事业心强的青年员工到有关重点院校参加学习，选派关键岗位的技术人员赴美国、日本等国外培训深造，还鼓励和支持广大职工通过函授、自学、研讨等形式，学文化、学技术、学管理，提高操作技能和管理水平。第三，严把进人关，广招高层次人才。公司作出刚性规定：新招职工的文化程度必须在高中或中专（四年制中专）以上，且要通过公司组织的统一考试。对招引高层次人才，公司则不惜血本，在工资、住房等方面给予优待。近几年共引进了三百多名优秀大学毕业生和外地人才。人员素质和结构的明显改善，使企业的整体素质得到了大大提高。
二、强化成本管理，最大限度地提高企业经济效益
如果说成本是创造利润付出的代价，那么利润就是支付成本带来的结果。抓住成本管理，就是通过寻找成本与效益的最佳结合点，来实现利润的最大化。公司的实现利润，从1990年426万元增加到2001年的1亿多元，主要靠的是科学而严格的成本管理。
发展规模经济，在规模扩张中求高效益。对于一个企业来讲，提高经济效益一般有三个途径：一是投入（成本）不变而提高产出量；二是产出不变而降低（成本）量；三是投入（成本）增加而产出提高更大。在多年来的管理实践中，我们深深体会到，光是守住自己原有的规模，搞小打小闹，依靠节约原材料、缩短工期、减少用工等传统方式，降低成本的潜力毕竟是相当有限的。要把自己的“蛋糕”做大，必须把眼光放到符合市场经济要求的成本管理模式上来。因此，我们确立了全新的成本理念：大发展必须有大投入，通过开发和生产高需求、高质量、高技术、高效益的名牌产品，大力发展规模经济，就能获得满意的高效益。根据国内外注塑机行业的发展趋势，公司果断地加快技术改造步伐，调整产品结构，扩大生产规模。从1990年到2001年，先后共投入3亿多元人民币和3000多万美元，从美国、日本、意大利、台湾等国家和地区引进了加工中心及数控机床60余台套，购置国产大中型机床设备100余台套，配备电子计算机300余台，还建起了海天大厦和集成化计算机管理系统、1.2万平方米全封闭无尘车间、全自动喷漆流水线、立体仓储、研究中心等项目。这些项目的建成，使海天大大提高了产品质量档次和新产品开发能力。近年来，公司在自行开发可编控制器控制的电脑注塑机的基础上，又开发了注塑机专用电脑技术，使产品的合模力从80吨增加到3600吨，注射量从100克增加到5万克。尤其是HTF系统的500克至
5万克注塑机新产品的技术含量接近世界先进水平。由于逐年大量技改投入，公司的绝对成本量大幅度提高，而其实现利润也得到了快速增长。
运用灵活的营销策略，以扩大销售达到利润增长。海天人从自己的实践中体会到，一个高质量的一流产品，只有去占领市场，实现销售，才能给企业带来最大的经济效益，如果产品进不了市场或者市场占有率不高，势必会产生产品的积压，价值无法实现，导致成本的上升。因此我们就把市场营销作为成本管理的重要一环去抓。海天公司的营销方式与众不同，一般不在广告上做文章，而是投入大量的资金在国内外设立销售窗口，通过窗口，及时了解市场销售情况，反馈国内外市场动态，合理调整产品结构和生产计划，使自己的产品符合市场动态，合理调整产品结构和生产计划，使自己的产品符合市场的需求，提高市场占有率。公司在全国30多个重点城市设立了代理商，在美国、泰国、印尼、巴西、香港等国家和地区都设有办事处。同时，还根据自己的产品特点和用户操作上的困难，建立售后服务队，全年奔波在国内外销售点和用户单位，进行售后跟踪服务。在营销策略上，海天充分发挥自己的产品质量和价格优势，面向国际、国内两大市场，以同质低价抢占国际市场，以优质高价扩大国内销售，使其在市场竞争中掌握了主动权。在参与国际市场的竞争中，公司在获利不低于国内市场的前提下，适当调低售价，以同质低价来提高国际市场份额。目前，海天的产品已批量出口到美国、希腊、印尼、沙特、菲律宾、孟加拉国、香港等五十多个国家和地区，成为我市机电产品成套设备出口大户。在国内市场竞争中，公司则以质取胜，充分发挥其作为注塑机行业“晴雨表”的作用，根据市场变化主动调节产品价格，以抢占国内市场。同时，在全国主要的注塑机展示、展览、展销会上，海天公司都拿出最新的产品，派出最强的业务骨干去参加，进行现场操作表演、技术讲解，塑造海天在用户中的良好形象。尤其是大型注塑机以其优良的质量和声誉，赢得了广大用户，国内市场占有率已达70%。采取这些有效的营销售方式和营销策略，不仅扩大了市场销售，实现了产品的价值，而且相应地降低了企业的成本。
层层落实成本目标责任制，从生产经营的全过程控制成本，提高效益。按照建立现代企业制度的要求，强化成本管理，公司从去年开始，改变了内部机构设置，形成七个部门和九个分厂，实行分级负责制。为把成本指标落实到实处，在公司下达成本指标之后，各分厂进一步将构成产品成本的各项指标，层层落实分解至有关车间、班组和职工个人，按指标完成情况进行奖惩，使每个单位、每个职工的工作都与成本目标挂起钩来，形成了“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”的责任体系。针对企业的生产成本占总成本费用绝大比重的状况，公司切实把工作重点转移到生产成本控制管理上来，转移到提高产品质量上来。近几年来，由于公司坚持全面推行“无缺点”管理活动，加强对采购供应、生产工艺、质量检验、产品销售、资金安排、售后服务等各个环节的把关，使海天注塑机合格率达到100%，一等品率一直保持在98%以上。产品质量和成品率的提高，使企业的生产成本大大降低，利润率明显提高。
公司在发展社会主义市场经济的大潮中成功地总结探索出了“三本”管理新模式，走上了集约经营、内涵发展的道路，促进了企业的大发展大提高。今年以来，公司又保持了旺盛的发展势头，2002年实现销售收入15亿元，实现利税
2.5亿元。在新世纪的今天，海天人并不满足三十多年来所取得的成就，正以更饱满的热情、更大的决心，按照“十五”规划的要求，力争成为具有更大规模实力的高起点、密集型、大产业、外向型的跨国集团的目标，进一步完善提高“三本”管理的模式，积极投身于二次创业，为振兴中国的民族塑机工业而不懈努力。
三、搞好资本管理，形成企业自我积累、自我发展的良性机制
随着公司规模实力的逐渐增长，如何生财、聚财、用财，加强对日益扩大的资本管理，已成为公司必须解决的一个新课题。对此，我们立足于企业自身的实际，积极探索资本管理的有效途径，努力提高资金的运营效率，优化资本结构，实现企业财富的最大化。
坚持适度负债，稳健经营。企业犹如海上航行的一艘船，这艘船既要开得快，又要开得稳，最关键的是必须有抗得住风浪的实力和能力。当不少企业因为几乎没有自我积累，主要躺在银行身上过日子，在经济环境宽松的情况下，倘能勉强正常运行，但一旦宏观调控加强，银根抽紧，这些企业就陷入困境，甚至停产倒闭。而我们一直立足自身，苦练内功，增强造血功能，把大部分利润转化为再生产资本，走上了自我积累、自我发展的良性轨道。尽管每年搞了大量技改投入，但我们始终把资产负债率控制在30%左右。这既使企业在银根抽紧的情况下具有很强的承受能力，减轻投资风险，又使企业降低了利息成本，提高了资本盈利水平。
积极利用外资，开辟资本经营与管理的新途径。1990年海天与香港宁兴公司合资，成为我市较早的外向型乡镇企业。1995年，当注塑机销售大增时，急需投建新厂，开发新产品，扩大产量但资金不足。于是我们就向外招商引资。后来台湾一家同行企业成了我们合资合作伙伴，双方共投资210万美元，很快就建起了生产大型注塑机的新厂。去年上半年我们与又香港宁兴公司合资成立海天宁兴塑料机械有限公司，下半年又与世界塑机巨擘德国曼内斯曼集团公司合资成立德马格海天机械有限公司，共同开发生产高精度注塑机，取得良好效果。就这样，产品的优势转化为资本运营的成果，而资本运营的成果，又转化为产品经营的更大优势。
认准企业发展方向，科学进行项目投资决策。这是海天资本管理又一个成功的关键。我们认准了注塑机行业，对每个项目投资决策都紧紧围绕注塑机来进行，在这个具有很大发展潜力的领域不断攀登，逐步走向世界注塑机行业的最前列。这些年来，我们没有采取分散投资、多元产业、骤然扩张的方式，而是按照“高起点、密集型、大产业”的方向，搞系列化、深度化、集约化的投资开发，每上一项技改，开发一只新产品，都坚持投向、投量、投速、投效“四个投”的科学论证和严格把关，并且把握企业自有资金投入一般要占一半左右，从而使企业的资本结构大大改善，资产有效率、资本产出率都有明显的提高。近几年公司每年总资产报酬率均在25%以上。
加速资金周转，提高资本运营效率。企业资金周转越快，利用率越高，意味着资金占用就越少，所得的效益也越好。为此，我们采取一系列有效措施，保证各项资金及时回笼到位，每年资金周转率保持在2.5次以上，明显高于同行业企业的水平。不仅如此，由于公司过硬的产品质量和卓著的声誉，产品在国内国际市场销售势头强劲，不少客户都上门预付资金订货，预付资金常年维持在近千万元。95年底，由于各种生产资料价格变化，海天公司决定，从96年1月1日起海天牌注塑机提价20%。这一举动，使许多客户为了在提价前买到海天产品，在很短的时间内，就汇入1000多万元预付货款。后来实际提价2%，而海天注塑机销售却上升了20%。96年10月，公司还利用成立三十周年庆典的有利时机，宣布在厂庆期间到96年底，海天注塑机价格下浮2-3%，又引起了一次销售热潮。由于企业自有流动资金的占用大大缩小，相应地公司就可以拿出更多的资金投入到扩大生产规模、研究开发新产品及其他的资本动作当中，同时公司的资金占有
风险也大为降低。正是这样的加强资本管理，使海天迈上了集约经营的道路，资本不断增值，企业实力不断增强，为下一步加快发展打下了扎实的基础。
海天机械有限公司
二零零二年
