论传统产业的人力资源管理[全文]_零售行业人力资源管理

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论传统产业的人力资源管理

亚当·斯密认为：劳动和土地是最基本的两种生产要素，是财富的源泉。改革开放以来，中国经济高速发展，国民财富急速增加，但是鉴于资源日渐枯竭，环境不堪重负，加强人力资源的开发利用，扬长避短，实现可持续发展，成为了唯一现实的同时也是符合潮流的选择。这样的大气候中，学术界和企业界也满腔热血，加大了人力资源管理的研究力度，各种观点、思潮、流派应运而生。在那些令人眼花缭乱，目不暇接的论文和专著中，出现频率最高的词条是“高科技”“高成长”和“研发创新”，似乎人们忽略了一个基本事实：在国际产业的大分工中，中国更多的是从事的传统产业。

所谓传统产业是指其工艺、产品和服务臻于完善并且得以推广普及的产业。它的基本特征是：生产工艺成熟稳定，新工艺开发周期漫长；主流产品变化少，新产品比例小；市场竞争充分，企业边际利润为零。由此可见，传统产业相对高新技术产业、垄断行业和扩张型企业在人力资源市场中毫无竞争优势。它的人力资源的开发和利用就成了一个棘手的难题。

熊彼得有这样的论证：新组合的生产手段具有更高的边际生产率，带来了企业家利润；随着创新被模仿和产品的充分竞争，最终所有的生产手段都达到了新的边际生产率，边际利润趋零，创新利润消失，从而表现为行业整体生产手段边际效用的提高，即社会福利的增加。这就是说，正是传统产业以最佳的效率为社会创造着最大量的财富。因此尽管在人力资源市场不会受到青睐，传统产业的人力资源开发与管理更需要得到合理的关切与重视。这个课题也正是我要探讨的。

一、有行业知识背景的专业人才

查阅网上的招聘广告，很容易总结出在人才条件要求方面普遍存在一种“三高”现象：高学历，高细分专业、高显能。对于高科技扩张型企业，这样的要求无可厚非——他们的面试室向来门庭若市。即使不小心走了眼，大不了多一两个“克莱登大学博士”做储备干部。谁叫那么多的风险投资前仆后继地往账上打呢！传统产业的企业可不能误入这样的迷局，他们的资源局促，经不起挥霍与折腾。

传统产业的企业的人才要学历，更要学习力，要专业，更要 兼业，要显能，更要潜能。兼业是指起码具备本行业生产经营相关的知识背景。这种行业知识背景和底蕴好比土壤，专业的种子才能在其中生根发芽、开花结实。专业必须的行业知识背景的重要性，有例为证：前不久，化工专业的L君到某磷化工企业应聘安全员。L君例举某工艺过程的危险源防范。总监眼珠一转，嗔怪说为什么不追溯到工艺过程本身的缺陷呢？总监因此消灭了公司的一个用人选项，本人似乎也只增笑耳。

由于技术的高 度成熟和市场的充分竞争，产品的成本曲线就成了传统产业的生命线，这中间当然也包括将人力成本控制在一个公正合理的水平。这时候，人力资源管理者具有行业知识背景并且达到相当水平的迫切性，就显得尤为突出。我们能够理解，就员工的理性和忠诚度而言，无论企业的文化如何和谐与完美，就此而言，我们只能作出程度有限的假设。部门可能夸大工作的复杂性和艰巨性要求更高的工资，主管可能出于嫉妒和恐惧扼杀他人出人头地的机会。这样的可能，不能因为对员工的信任而被忽视，也不会因道德的谴责而消弭。制度化的防范关键在于人力资源部熟悉工作本身，能够做出精确的工作分析和业务水平评价。

二、人力资源本地化

根据劳动者的知识和技能，人力资源大体可分为从事简单劳动的劳动力资源和从事相对复杂劳动的人才资源。中国特色的社会主义带来了一个世界史上空前也许也是绝后的现象：数以亿计的普通劳动者背井离乡奔涌到沿海地区，去满足那里大量劳动密集型产业的用工需求——这种特殊历史进程中阶段性的特殊现象，我不想再作讨论。相反，根据一般的经济原理，我主观地假定“劳动力本地化”的问题已经解决了，余下要讨论的就是人才资源的本地化了。

人才资源本地化一方面要尽可能多地招聘和任用本地人才，另一方面要尽可能地使外来人才本地化。与外来人才相比，本地人才对当地的人文和地理环境了解更透彻，理解更深刻，有利于增加工作的便利性和时效；较低的生活成本和较高的安适度使他们更容易获得工作的满意感，从而增加对企业的认同和忠诚，进而大大激发工作的主观能动性和创造精神，提高工作的绩效。而未能本地化的外地人才则因为远离乡土文化而得不到心理安慰，不稳定不便利的生活条件增加了他们的经济成本和物质福利的牺牲，野心和现实使他们在狂想和焦虑中沉浮。因此，他们不仅很难认同企业的文化和战略，而且经常埋怨自己的选择和命运。这样，即使他们真是才华横溢的创新型人才，也往往辜负企业的初衷，很快地另攀高枝。

台商投资大陆，中层管理者多用“台干”。浙商投资西部，则干脆不用当地人才，即使用两三个作为助理，也大抵如日本人利用汉奸。这种情况与其说是对本地人才的不信任，还不如说是赤裸裸的歧视。

三、绩效考核，薪酬制度和激励机制

目前，潮流的绩效考核取向是模式的国际化和指标的高度精细化。因为不从绩效考核的根本目的和基本原则出发，不考虑具体的产业发展水平和特殊的文化背景，盲目赶潮跟风，不少中国企业因此自吞苦果。1999年康佳牵手麦肯锡，实行以关键绩效指标（KPI）考核制度为核心的组织发展改造。麦肯锡为康佳上上下下每个员工都制定了详尽且量化的具有国际水准的考核指标。结果，部门和人员认为考评标准过于僵化积极性反而减退、组织架构由于管理重心骤然下移陷入混乱。2001年康佳宣布巨亏7亿元，并终止了与麦肯锡的咨询合作关系。由此可见，移植高度精密的考核模式并非提高竞争力的必然良药，坚持绩效考核“公开简明可行有效”的原则才是根本。对于传统产业尤为如此。公开可以取信于人，简明便于理解执行，可行即是符合产业特点和企业文化，有效意味着能够真正地促进绩效。

越来越多的人认为，高薪是慰留人才的必要条件，是创造高效益的基础。这个关系颠倒过来也许就对了：高素质人才是高薪的必要条件，高效益是高薪的基础。我们经常看到一些薪金与绩效极端不相称的例子。2002年惠普与康柏换股合并，费奥里娜任CEO。三年后，合并公司利润大幅下滑，销售额不及合并前的惠普一家。而费奥里娜席卷一亿多美元的薪水和股权激励走人，竟还获得了两千一百万美元的分手费。2008年中国平安CEO马明哲以7000万人民币年薪勇夺中国“打工王”桂冠，同年平安以240亿元购买欧洲富通投资股权，造成228亿元巨亏，而平安07至09三个财年的利润总数才不过300亿元。令人哭笑不得的是，在这类史诗英雄般的高等人才眼里：盈利是由于他们决策英明管理有方，亏损则是因为市场恶劣，人才是永远优秀的人才，高薪是永远值得的高薪。

所以，高薪不是解决人才问题的万灵丹，一定程度上，它只是企业和人才之间一块自欺欺人的遮羞布。公平才是薪酬制度的最高法则。在进行薪酬设计时必须参照本地区、本行业的市场工资水平及国民收入增长率，以确保外部的公平性。内部公平性的实观不仅需要科学的职务分析和客观的绩效考核，而且必须获得员工对企业薪酬制度的认同，否则在分配补偿体系建设方面，企业对于市场的替代功能就无法实现，员工将讨价还价，互相攀比攻讦，企业的运营将失去效率，甚而至于瘫痪与崩溃。

人才潜能的激发和运用，对于传统产业寻求新的利润增长点，实现工艺、产品、服务的新创造、新突破，具有决定意义。能动性激励的基础是建立并有效实施合理的薪酬制度。但这还不够——一套全体员工能够平等参与的公正透明的职务晋升机制将是另一块坚定的基石。俗话说，人往高处走。如果巡检工永远是巡检工，资料员永远是资料员，任何烈火般的激情也终会死寂。另外，虚拟股权激励也是相当不错的一种方式。试想，当整个组织体系的热情和创造性被激发，企业从传统产业蜕变为创新型成长企业时，这些股权将意味着怎样的回益！必须引起重视的是：任何激励机制都应该有一个适当的期望概率，通俗地讲，就是开出的悬赏应该“跳一跳，摸得着”。如果期望概率太低，所有正激励目标都可望不可及，必然使员工感到受了欺骗，心生憎恶与鄙弃，由此产生的负效应将是灾难性的。

四、学习型组织和民主团体

众所周知，只有随时学习，持续终身地学习，个人和组织才能跟上社会不断前进的步伐。学习使个人扩宽了视野，更新了观念，增长了知识，提高了观察和思辨力，改善了沟通技巧。这些成果潜移默化地影响着员工与组织的日常工作和行为方式，日积月累，成为催生变革与创新的强大动力。

学习的重要性使建立学习型组织已经成为企业界的共同选项。但是要把学习变为一种内驱动的风尚，进而固化为自觉自愿的习惯，却绝非易事。这时，领导者的示范作用至关重要，好比家长希望孩子在家认真做功课，自己就不能老惦记着溜出门陪朋友同事打牌喝酒一样——从基层到高层的领导，应该挺身而出，做这个网络化的学习型组织的发动者、支持者、教练和排头兵。学习的组织形式不可效仿各级会议制度而流于形式，要结合企业的现实状况，组建各类别的有系统知识管理计划的目标任务型扁平化学习团队，保证每个学习成员都是学习团队的主动参与者和构建者，保证每个成员都成为学习成果的确实受益者。

团队作为目前国际流行的生产作业形式，其构建和运作的理论已经相当成熟。可问题在于无论何种任务性质、规模和人员组成的团队，随着时间的推移，往往呈现“一言堂”和群体怠惰的倾向。这种现象产生的根本原因在于团队民主精神的缺失。因为成员各恃其长而蔑视他人的言论，管理者骄纵贪功而时时不忘张扬其特殊性和优越感，结果集体负责变成了无人负责，集体决策变成了一人专断。所以，管理者不可自大，成员不必自卑，不掺私怨，不存偏爱，知无不言，言无不尽，勇于批评和自我批评，民主讨论，发散思维，统一目标，协调行动，各尽所能，共担风险——这样的团体才是一个真正的高效团队，一个堪作建设和运行典范的民主团队。

五、人格平等，风雨同舟的企业文化

虽然管理学理论已经发展到认为企业必须把员工从“机器人”进化到“文化人”的阶段，但还是很少有人真正相信一个坐着私人商务飞机的CEO同一个在写字楼里扫地抹灰的保洁员能够在人格尊严方面获得完全无差别的对待。在一个组

织体系里，由于人们体能、容貌、受教育程度、智力、情商以及社会关系方面的差异，导致了在财富和地位方面的不平等。但是作为这一体系的个体，要想使他对组织怀有认同感和归属感，人格尊严的充分尊重是最起码的条件。

富士康在中国的急速膨胀是前些时候学者们津津乐道的。但随着接二连三的员工坠楼事件见诸报端，这些喧嚣逐渐沉寂了。虽然郭董爬上五台山大做法事，很不幸，第十二、十三跳还是不可避免地发生了。一个个年轻的生命就此陨灭。为什么？试看：四十万员工挤在两平方公里的园区，八个小时目不斜视手不停歇，挣区区九百元的深圳最低工资，工头非打即骂、骄横冷漠„„世界500强的荣誉与他们无关，培训和发展的机会与他们无关，就连基本的娱乐和家庭生活都与他们绝缘——他们就是长着皮肉的装配机。如此没有希望，如此没有尊严，他们怎么不跳楼？难道还指望他们以饱满的主人翁热情为富士康的明天孜孜奉献？

积极地实施人性化管理，尊重员工的劳动，尊重员工的首创精神，让他们了解并认同企业的战略目标，使他们了解企业生存发展过程中遭遇的困难，广泛组织员工参与企业决策的讨论，听取他们的意见和建议，重视他们的感受、关切和需要，使员工真切地感受到企业的兴衰成败与自己息息相关，增强对企业的认同感和归属感，从而实现员工个人的价值观与企业的价值观高度统一，将自己与企业捆绑成一个休戚与共、风雨同舟的命运共同体。如此，即便是市场高度竞争的传统产业的企业，又何患不能长久地生存、永葆生机与活力呢？

综上所述，我可以得出如下结论：传统产业是以最高边际生产率为社会创造大量财富的主力军，它的生存与发展有赖于建立实施科学合理的人力资源开发管理战略；传统产业需要有行业知识背景的专业人才，需要实施本地化人力资源战略，需要采取公开简明可行有效的绩效考核模式，需要设置公平为主的薪酬制度，需要引用高期望概率的激励机制，需要构建务实的学习型组织和民主的工作团队，需要建设人格平等、风雨同舟的企业文化。