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从中阶主管的关键角色谈领导力技巧
作者：DDI大中华区 董事总经理理 刘伟师目前很多公司由于成长快速，中阶主管的议题与需求不断浮出台面。许多公司均大量投资培训费用在中阶主管上，并花大笔钞票聘请外界优秀的讲师对组织内的主管进行领导发展训练，由此可见企业对组织内主管在领导能力的重视程度。
中阶主管的角色
以下是根据DDI所做的研究所归类出中阶主管需要扮演的角色，也是组织对于中阶主管的发展重点：
1、辅导与发展部属：包括日常的辅导、发展部属，以及管理有问题的员工。
2、驱动绩效：绩效代表目标的达成度，因此主管必须设定目标、检讨与追踪，并随时评估进展。
3、塑造员工对组织的忠诚与信任：这点牵涉到许多技巧，包括：
在变革中有效领导。
以领导力留才的技巧，而非只有诉求薪水与分红。
重视每个人的长处与独特性，并发挥这些长处。
建立员工信任的技巧，例如不处罚带来坏消息的人、言行一致等等。
4、管理团队的工作：包括有效授权、决策、规划。
5、处理团队和跨部门关系
成立新团队
有效主持会议
带领团队走向颠峰
善用影响力建立跨部门伙伴关系领导团队做决策的技巧
6、个人的影响力：包括影响力、解决异见、化解冲突。
7、选才：找到合适的团队成员。
根据我们过去所做的研究与经验，这些角色是组织内其他成员对中阶主管的主要期望，但该如何应用这些角色?以及，这些角色对组织和个人有什么启示呢？
组织的未来发展方向 VS.现况分析
对组织方面：根据组织的未来策略，选择要强化的角色，特别评估这些角色目前相对的弱势，例如：
组织若在短期内需要大量成长，则选才将变成重要的角色。
组织若要提升特定的绩效领域，例如降低成本、提升客户满意、提升质量，则主管可能要考虑驱动绩效的角色。
组织若是刚合并，主管自然要强调建立员工信任与忠诚度的技巧。
因此角色的分析，有助于人力资源单位提出年度应强调的人才发展方向，并将中阶领导发展策略与组织方向对焦。
取得技巧的循环
对个人方面的用途如下：
1、先检查你目前最重要的目标是什么？或者是最重要的工作重点是什么？例如：
带领跨部门团队完成一项重要的任务。
刚接任一个新单位主管职位，需要在资源极度有限之下，维持部门的运作。
2、检查上述七大角色中，哪些角色是你接下来三到六个月最需要集中精力扮演的？例如：
跨部门合作完成项目：要强调处理部门和跨部门的角色。
刚接任新单位：成立新团队并带领至颠峰表现。
资源有限下维持运作：强调有效的管理团队工作
3、设法取得发展资源与机会：不论从阅读、观摩其他技巧较好的人、请教有这方面经验的人、经由人力资源单位取得，或是与主管谈谈是否能得到他的支持与辅导，得到练习与应用的机会。当然，你必须先了解这些技巧的内涵。
4、针对你要发展的技巧，画一张应用的表格，追踪自己的练习次数，确保自己不断地应用这些技巧。例如：如果你学到激励他人的方法，你可以画一张表格，第一栏写日期，第二栏写被你激励的对象，第三栏写你激励他的内容与技巧，第四栏写你的应用心得、可以改进之处。
这张表格不在于强迫你终身使用，而在于让你养成习惯，因此使用3-5遍后，你就可以更深入体会那个技巧。到一、二十次后，就会慢慢内化成习惯。在适当时候可以丢掉这张表格。
5、同时，你需要不断的在该期间使用这些技巧。“角色”就是你在适当的场合与时机，展现适当的角色与行为。
“领导力发展”强调在实际的体会中学习新的领导角色与技巧。当经历过分析角色、取得并应用技巧的阶段，你就会更有信心迎接下一阶段的领导挑战，因为再下一个阶段的角色分析方法、取得并应用技巧的程序，和这一个阶段是一模一样的。刘伟师 DDI(大中华区)董事总经理
刘伟师先生现任DDI大中华区董事总经理，亦是DDI资深顾问。他为DDI服务九年，在人力资源发展、人才管理、人才绩效、领导梯队、人才发展战略、测评方面的咨询与培训领域则有20年的经验。
刘伟师先生在管理DDI大中华区业务的同时，也为跨国公司及其本土公司提供咨询服务，协助客户高层打造未来领导人的培养
和遴选体系，以及讲授管理和领导力的培训课程。他曾经服务过的客户包括：上海通用、TNT、普立万POLYONE、康宁公司、丰
田汽车、日产汽车、辉瑞制药、纽约人寿、安泰保险ING、7-
11、蔚华科技、明基BENQ、强生、先灵药业、阿斯利康、PIXELWORKS、欧姆龙、中国电信、中国广东核电和李宁公司等等。
在加入DDI之前，刘伟师先生曾担任SMI集团人力资源和行政经理，并被集团领导层亲点去管理在中国的工厂。他废除了传统制度，打造了一支强大的多元文化背景的管理团队；同时，还拓宽了企业内部沟通渠道并提高了多文化管理团队的工作效率。
刘伟师先生早期在安泰人寿保险公司担任培训主管时期，带头创建了一套基于工作能力的培训体系，成功地简化了培训项目和过程，带入业内第一套标杆的培训与发展系统与流程。
