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第1章 思考使获利产生千倍差距
2003年，投资阿根廷股票的人，因股票大涨97%而大赚了一笔。但是，这只是少之又少的人，大部分人都因为2002年阿根廷比索暴跌没有投资而失去了这个大好的机会。
从2001年起，阿根廷就因为政治混乱，外汇市场震荡，造成阿根廷比索暴跌。原因是墨西哥在1994年、亚洲在1997年、俄罗斯在1998年、巴西在1999年，相继发生了货币危机。2001年，这个在各处肆虐的“超级台风”移向阿根廷，以“赚取差额利润”之名在阿根廷登陆，让阿根廷成了下一个货币危机的屠场。大量的资金超越国境，如巨涛骇浪似的进入了阿根廷后又迅速退潮，吸纳走了巨额财富，造成阿根廷比索的暴跌，吞没了阿根廷经济。此时，大部分人都不会再投资阿根廷，可是，有些人经过思考做出了自己独特的判断。他们认为，台风（低气压）过后高气压会跟随着进入，大混乱之后，恢复期也同样会跟着到来。果然，2003年，阿根廷股票大涨97%，做出正确判断的人赚得盆满钵满。
所以，只要仔细想想“阿根廷比索为什么会暴跌”，就知道这个时候可以靠阿根廷股票赚钱了。换句话说，可以获利的人，跟无法获利的人，最大的差别就是有没有思考“为什么”的能力。懂得思考“为什么”的人，当然就可以比那些将钱存在利息只有0.1%的银行的人，多赚将近千倍的利润了。在新世界里，要想拓展事业，必须将既有的思考思路转换到新的思考方式上来。
(本章完)
第2章 全方位努力的想法是错的有一家销售机器的A公司，它所面临的问题是“市场占有率太低”。为了找出问题真正的原因，首先要搜集A公司及业界的资料做分析。分析之后可以知道A公司的市场覆盖率有七成，而竞标得标率却只有二成。这两个数字的意思是说，如果市场整体的竞标案子一年为一万件，其中有七成是A公司的业务员能够涵盖的，也就是有70%的案子是A公司的业务员在事前就知道的。但是由于竞标时的得标率只有两成，所以A公司的市场占有率就只有14%了（70%市场涵盖率*20%的竞标得标率=14%的市场占有率）。看到这个数字，难怪业务员会士气不振了。
分析到这个阶段，如果是我，我会这么思考：激励业务员士气，将市场涵盖率从70%提升到80%，竞标得标率不变的话，市场占有率就是16%，相比于14%只提高了两个百分点。但是，假设竞标得标率能够提升到50%，涵盖率仍维持现状，那么市场占有率就是35%，也就是之前的2.5倍。所以要选择提升市场涵盖率，还是提升竞标得标率，答案就非常明显了。了解了这一点之后，在下一个阶段，就要开始针对竞标得标率进行资料搜集和分析。先看看业务员在提升竞标得标率上到底花了多少时间，然后再调查其他同行竞争对手，分析产品的价格之后，再考虑是否要给委托客户建言。
“跑断腿也要把整个市场市场揽在怀里”、“只要投标就一定要赢”„„许多经营者对任何事情都抱着全方位努力的想法。这种想法很明显是错误的。就以这个案子来说，经营者应该对业务员说：“不要再疲于奔命了！静下来写一份制胜的企划书吧！”
(本章完)
第3章 找出真正原因的实地访谈法
那么，该如何提高A公司的竞标得标率呢？搞不清状况的经营者可能会说：“为了提升竞标得标率，就努力提高产品质量，并同时降价吧！”但是，采取这种做法之后，如果利润变得微薄，公司的经营状态势必越来越糟。这个时候，我们必须搞清楚竞标得标率低的真正的原因是什么。
如果是我，首先我会对每一个地区、每一个业务员，搜集竞标时的得标率资料，并加以分析。假设A公司有500位业务员，我就得看完这500位业务员的投标单。如果有些业务员的得标率是80%的话，就知道问题不是出在商品质量的环节上。当然，如果全国只有一个业
务员有这么好的成绩那就另当别论了，因为有可能这个业务员是个天才，或者他有强大的背景。
了解了事实之后，我会实地去访谈，访谈的对象不是营业所的所长，而是一线的业务员。这个时候，我会让所长安排得标率高的业务员面对我坐在我的右侧，得标率低的坐在我的左侧，成绩中等的坐在中间，然后以三人一组的方式进行访谈。由于我事先知道他们的成绩，所以当我问他们“你是怎么销售产品的”之后，从他们的谈话中，马上就可以了解他们之间的差别了。由于业务员并不知道我安排他们这么坐的目的，所以连业绩不佳的业务员也会说得头头是道。根据我个人的经验，业绩不佳的业务员，最善于说明“商品的不良”，例如“使用的时候会有噪音”、“产品的尺寸不合乎办公室的要求”等等，总之他们只不过是把平日客户的不满，当做商品卖不出去的借口而已。但是业绩好的业务员不找借口，面对客户的不满时，他们会说：“的确会发出噪音妨碍你们工作，但是只要不放在办公桌旁就没关系了”或者是说：“那其他公司的产品呢？以同等水平的产品来说，我们公司的产品可是最袖珍、最不占空间的。”
如果事前不知道他们的业绩，就有可能错把业绩不好的业务员所说的“借口”当成是“现场的声音”，最后导出莫明其妙的结论。所以说，实地访谈是非常重要的。(本章完)
第4章 不能作为解决对策的就不是结论
经过实地访谈，假设我们可以得出两个结论：
一、销售业绩无法增长，问题不是源自商品，而是业务员的销售方法有问题；
二、业务员的销售方法有问题，公司应该进行培训。但是，这还不能称之为“结论”，因为客户要的是“怎么做才能解决问题”，也就是我们必须导出解决之策。
以A公司的案子来说，最好的方法就是指定5位全国业绩最好的业务员，由他们来为其他业务员培训。如果是我，我会提出包括遴选指导人员、培训方法、建构公司内部系统在内的具体解决方法。如果只是简单地交由人事部门培训，并无助于改善营运状况。但是，不敬业的业务员，可能不会认真做好投标工作，也不会认真拜访客户，为这种业务员安排再多的培训都是枉然的。由此，我又可以推出两个结论：
一、应该解雇排名在400开外的
