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一、总结
过去几年我们公司研发体系在管理能力建设方面，更多是走一条自下而上的道路，推动力主要来源自项目管理、配置管理、质量管理、项目组、运作管理的基层组织与个人。从结果来看虽然取得不少效果，但始终是在量上做积累，没有发生质的变化，难以让人满意。究其根源我感觉主要有以下几点：
1、缺乏高层领导的支持
2、系统性差，各个领域独自推行
3、培训、宣传不到位
4、具体工作执行不到位，且缺乏持续性
5、绩效、度量、财经、工具等方面缺失
6、主导者影响力不足
7、对运作管理的角色认知有偏差
8、闭门造车
这使得在执行过程中常是避重就轻，形式重于内容，虎头蛇尾。因此在此次组织变革过程中我们应该跳出原来固有的框框，站在一个更高的角度，自上而下的看待研发管理。
二、理解
现代研发管理体系是一套系统性极强的管理方法。过去在咨询公司出于公司的服务水平或项目需要往往人为的将其割裂成众多独自的模块进行实施，而企业也由于其固有的职能性组织结构，习惯于从各个割裂的模块看待问题，这是十分错误的。
事实上企业研发能力任何一点的实质提升，都需要众多管理领域的同步协调，没有需求就没有规划、没有估算就没有计划，没有计划就没有控制、没有方案没有设计、没有过程就没有结果、没有目标就没有质量、没有基线就没有变更、没有度量就没有差距、没有考核就没有压力、没有权力就没有责任„„这一切看上去是一团乱麻，无从下手，任何一种单一解决方法都只会陷入泥潭，无法奏效。
唯一的办法就是以决对的信心与决心，从思想意识上的改造为基点，通过变革在组织、流程、技术等众多领域同步推进，首先在一个低层次上达到系统性的跨平台协作，在实践中不断磨合、不断改进，走一条反复迭代，螺旋上升的通道，以最终实现组织能力质的提升。在这个过程中经验的积累，过程的度量就显得十分重要，它是我们分析过去得失的基础，是基立组织能力基线的基础，也是量化管理、质量管理的基础，这也是为什么CMMI、ISO9000、六西格玛等质量管理体系如此重视这一点的原因。
我们不光在研发管理体系上缺乏系统性思考的意识与能力，其实在产品开发的业务层面同样缺乏系统性思考的意识与能力，极少有人可以从端到端的角度，全流程的关注产品开发，这也是我们公司产品开发能力有效，众多瓶颈性问题难以突破的主要原因。
三、认知
产品线的开发人员与PDT经理，由于市场的压力更多扮演的是向前的推力，他们本然的希望产品能早日上市。如果我们把产品开发团队里的设计人员比喻为创造公司业绩的骏马，那么竞争激烈的市场就是不断抽打的马鞭，驱使着这匹骏马奋力向前奔跑。而运作管理的各个角色，没有直接背负市场的压力，因而应该更多扮演向后的拉力，充当缰绳的作用，保证这匹奔驰的骏马不至于忘情的奔跑而跌倒，或是冲向悬崖。我们应该如何做好这个拉力？首先要理解这个位力并不是对产品线的阻力，而一种规范、修正、辅导、提醒的力量。
公司的发展与壮大，不能依靠几个利害的猎人，这样只会饥一顿、饱一顿，总是充满风险，而是应该有一大批勤劳的农民，凭借辛勤的劳动与先进的耕作方式来保证持续的丰收。我们工作的价值不是为公司创造一个或两个优秀的产品，而是“架水管”、“铺马路”，提升管理能力，从整体上提升公司产品成功的机率，让这种管理上的能力始终停留在公司组织之内，并不断提升，只有这样才能真正走向卓越绩效。
因此我们与产品线的PDT经理或开发工程师更应该“合而不同”，大家在保证产品最终市场成功的大目标是共同的，而关注的角度，使用的方法，贡献的价值则不同。
四、方法
事实上国内企业的成本优势并不是采购、生产、流通过程中，这些方面国外巨头竞争往往做得更好。我们唯一的优势在于研发成本，我们能做到更少的研发投入，更短的设计周期，完成更多的新产品开发。
而我们可以看到公司在研发管理方面的各种不足，大多都是以质量问题的形式暴露出来，换个角度看我们质量问题的根源也是来源于各个方面。各种层出不穷的质量问题，让所有产品开发人员都有着切肤之痛，各种单一的质量管理方法效果不明显，也让所有产品管理人员深感困惑。因此质量是我们推动组织变革，推动现代研发管理体系建设较好的切入点。当然，具体工作千头万须，需要执行者极大热情与耐心去推进。
跋：
管理是一种思想与实践相接合的活动，思想的高度与创造性决定成就的大小与可能性，实践的执行力决定最终目标能否实现。
