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美国商业计划书范本(二)
4.0 市场分析总结
AMT主要关注本地市场、小型企业和家庭办公用户，特别重视高端家庭办公用户和5～20台计算机的小型企业办公室。
4.1 市场划分
本划分允许一些估计和非确定的定义。我们主要关注中小企业，但是企业规模很难准确地进行划分。我们的目标客户的规模要足够大，以致需要使用高质量的信息技术管理，但同时又相对较小，以致没有一个独立的计算机管理部门（如MIS部）。我们的目标市场是那些有10～15个雇员、需要5～20个联网工作站的企业。当然，这个定义也是比较灵活的。
对高端家庭办公用户的定义则更加困难。我们通常可以明确目标市场的特点，但是很难找到相应的简单的分类方法。高端家庭办公业务是一个实在的业务，不依赖于个人的爱好。它十分关注信息技术管理的质量，为此可以付出足够的资金。他们会提供与我们的服务和支持水平相当的预算和关照。我们可以假设目标客户不是白天在办公室工作而只是有时候才在家办公的，而是希望在家庭办公环境中使用先进的技术，建立计算、通讯和视频应用之间的许多联系。
4.2 业界分析
我们的业务是计算机零售业的一部分。零售企业包括下列几种类型：
1.计算机销售：门市型计算机零售商，营业面积通常小于5,000平方英尺，一般集中经营主流品牌的硬件产品，提供很少的软件服务，以及其他一些服务和支持。那些旧式（80年代风格）的计算机商店一般不参与顾客的采购过程。他们的服务和支持一般也不怎么样，价格也比大商店高。
2.连锁商店和电脑超市：包括一些主要的连锁组织，如CompUSA、Computer City、Future Shop等。他们都拥有10,000平方英尺以上的地盘，通常提供很好的直接服务，商店就象仓库一样，顾客在箱子里寻找商品，价格很便宜，但技术支持几乎没有。
3.邮购公司：提供很便宜的包装好的产品。对那些单纯考虑价格、只关心产品本身而不注意服务的顾客，这是一个非常好的选择。
4.其它：还有许多其它的销售渠道，一般是上面三种主要渠道的变种。
4.2.1 业界参与者
1.全国性的连锁店正在蓬勃发展，例如CompUSA、Computer City、Incredible Universe、Babbages、Egghead等等。他们的成功来源于覆盖全国的广告、规模效益、大量进货，以及顾客们逐渐象重视产品品牌一样也开始重视销售渠道品牌的大趋势。
地区性计算机商店受到威胁。这些商店是一种小型企业，管理者是因为喜欢计算机才开办这些店铺的。所以，这些商店普遍缺乏资本化和有效管理。在价格而不是服务和支持上和连锁店竞争，他们的毛利都减少了。2.4.2.2 分销模式
小型企业喜欢从拜访他们办公室的供应商那里购买计算机。他们希望复印机零售商、办
公用品零售商、办公家具零售商，以及装饰设计人员、自由撰稿人等等任何人都能直接到他们的办公室里提供服务。
实际上，连锁店和邮购并不能垄断住顾客的所有购买选择。他们的管理者竭尽全力想改变这种情况，但只取得了有限的成功。
不幸的是，我们Home Office计算机的目标顾客群有可能不购买我们的产品。许多顾客很快转向超市（采购办公设备、办公用品和电器）和邮购公司，寻找最好的价格，但是他们没有认识到只需多花很少的一点钱，就可以有一个很好的选择。
4.2.3 竞争和购买模式
小型企业的顾客能够理解服务和支持的概念，而且只要服务内容清楚明白，就愿意为之付款。
毫无疑问，我们需要更多地和成品推销商们竞争，而不是服务商。我们需要积极反对企业购买计算机就象其它电器一样，不需要配套的服务、支持和培训的做法。
我们的调查组发现Home Office计算机的客户虽也关注价格，但是如果把能提供的服务说明清楚，他们还是愿意购买的。他们之所以关注价格是因为他们一直都这样。我们看到许多顾客愿意和那些能够提供优质服务/支持的供货商建立长期关系，并为此多付出10-20%的钱。他们不再需要那些成品推销商，因为他们愿意做出这种改变。
有效性也是非常重要的。Home Office计算机的客户希望得到迅速的和现场解决问题的服务。
4.2.4 主要的竞争者
连锁店：
在这个山谷地带已经有Store 1和Store 2两家连锁店，Store 3在今年年底前也将开业。如果我们的策略能够取得成功，我们将使自己从竞争者中脱颖而出，而不需要和这些商店进行正面竞争。
优势：全国性趋势，大量的货源，有竞争力的价格，规模效益。
弱点：缺货，服务和支持的知识不足，不能吸引顾客个人的注意。
其它地区计算机商店：
Store 4和Store 5都在市中心地区。他们在极力降低价格和连锁店竞争。他们会抱怨连锁店迫使利润减少而顾客仅仅根据价格选择卖家。他们说，他们尝试了提供服务，但是顾客并不关心，而仍关心产品是否廉价。我们认为问题还是他们没有提供真正的优质服务，他们的定位没有和连锁店区分开。
4.3 市场分析
Tintown中的家庭办公用户是一个正在增长的重要市场。从全国来看，大约有3000万个家庭办公室，这个数字还在以每年10%的速度增加。我们在这个计划里关于家庭办公目标市场的估计，是根据4个月前当地报纸上的一个分析报告做出的。如图4.1，4.2所示。
家庭办公有几种类型。以我们报告中的观点，最重要的是那些全部用来做生意的真正的家庭办公室。用户可能来自专业服务者，例如图案设计师、作家、咨询员、会计、临时律师、医生和牙医等。还有一些家庭办公室不是全时的，主人白天受雇工作，晚上在家工作，为的是赚取兼职收入，或者把在家办公当作一种爱好。这种用户不在我们重视的范围内。
我们顾客中的小型企业实际上包括零售、办公、专业或工业方面的公司，不在家里办公，雇员少于30人。我们估计在市场区域中有45,000个这样的企业。
30个雇员的限制是有些武断了。我们发现较大的公司转向了其他供货商，但是我们可以向这些大公司的一些部门提供服务。如果我们得到这样的机会就不应错过。
5.0 策略和实现总结
I.强调服务和支持
我们必须将自己和成品推销商区分开。我们需要建立自己的业务，向目标市场提供一个清晰可行的服务方案，而不是让他们只关注价格的高低。
II.建设面向顾客的业务
建设与顾客之间的长期关系，而不是仅仅和顾客做成一单生意。要成为他们的“计算机部门”，而不仅仅是一个供货商。要让他们能够理解这种关系的价值。
III.关注目标市场
我们要重视向小型企业提供服务，这是我们的关键市场。这项业务一般包括5～20个工作站，连接成局域网，主要应用于有5～50个雇员的公司。我们的价值——培训、安装、服务、支持、知识——作为我们的特色要更加突出。
当然，高端家庭办公市场也是我们的潜在客户。我们不想去争取那些喜欢去连锁店和邮购公司的顾客，但我们必须有能力向那些希望得到可靠全面服务的家庭办公客户提供独立的应用系统。
VI.区别定位和实现承诺
我们不能仅仅营销和出售这些服务和支持，我们必须要做得很好。我们要保证提供所承诺的知识密集和服务密集的业务支持。
5.1 市场策略
市场策略是我们主要的策略核心：
I.强调服务和支持
II.建设一个关系型的业务
III.关注小型企业和高端家庭办公市场
5.1.2 定价策略
我们必须对高端和高质量的服务和支持收取适当的费用。我们的收入结构必须和我们的成本结构相匹配，因此，为保证优质服务和支持的员工薪水必须和我们的收入相平衡。我们不能把服务/支持的收入计入产品价格。客户不能承受高价格，如果看到连锁店中的价格更低，他们会感觉很不好。不管这个逻辑怎么样，市场并不支持这个概念。所以，我们必须保证能够提供良好的服务和支持，并对此收费。培训、服务、安装、网络支持──所有这些都必须能随时提供，并确定合适的定价。
5.1.3 推广策略
我们将报纸广告作为向新客户宣传的主要方式。如果我们改变了策略，无论怎样，我们要改变推广方式：
I.广告
我们正在制作我们的核心广告语：
“24小时现场服务──1年365天无额外费用”
使我们的服务从竞争中脱颖而出。我们将利用本地的报纸广告、电台和有线电视，拓展我们的业务。
II.销售手册。我们的宣传是推销我们的企业，不仅仅是一本小册子或者打折优惠。
III.我们要大力加强直邮联络，向那些老客户提供培训、支持服务、升级和研讨会等信息。VI.现在是和地区媒体加强合作的时候了。例如，我们可以和本地电台合作推出一个访谈节目，介绍小型企业的信息技术问题。
5.2 销售策略
I.我们销售的是公司，而不是产品。我们“出售”的是AMT，不是Apple、IBM、Hewlett-Packard、Compaq，或者我们所经营的任何软件品牌。
II.我们必须提供服务和支持。硬件就象剃刀的刀架，支持、服务、软件维护、培训和讨论会就象刀片。我们需要向顾客提供他们真正需要的东西。
年度销售额的图表（如图5.3）显示了我们雄心勃勃的销售预测。我们希望销售可以从去年的530万美元提高到明年的700万美元，到本计划的最后一年，可以达到1000万的目标。
5.2.1 销售预测
销售预测的重要因素在“第一年每月销售收入”中表现出来了。非硬件销售在第三年将增长到200万美元。
5.2.2 销售方案
I.直接邮寄：（这里要进行详细介绍，篇幅所限略去）
II.探讨会：（这里要进行详细介绍，篇幅所限略去）
5.3服务和支持
我们的策略根据情况可以进行调整，以保证提供出色的服务和支持。这是非常紧要的。我们需要在服务和支持上确立自己的特色，并出色地提供给顾客。
I.培训：（在真正的商业计划中，这里需要讲明细节，但在本计划样本中略去了。）II.升级服务：（略）
III.内部培训：（略）
VI.安装服务：（略）
V.软件定制服务：（略）
VI.网络配置服务：（略）
5.4 时间表
