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美国西南航空公司案例分析
一、西南航空公司的战略是什么西南航空的制胜宝典就是实行低票价战略 西南航空在成立之初，面临着来自竞争对手大陆航空公司的巨大 的压力，这种压力不仅来自商业领域，还来自于政治和法规领域，从 资料上看，包括不让其进入新建的达拉斯机场；政府通过立法的手段 限制西南航空的发展等。在这种情况下，西南航空果断的采取了低票价战略，这一战略可 以形象的比喻为同地面交通的竞争，可以想象价格已经低到了何种程 度。另外，西南航空在低价的同时，服务质量并没有降低，我查了一 些资料，西南航空将每天往返班机次数由 10 次增加到 15 次，这样一 来，很多商务人员增加了出差次数，不用考虑旅费的问题，引用该公 司营销部经理戴维德莱利的一句解释：“因公出差的商务人员可以早 晨坐飞机出差，签完合同后，下午坐飞机回来继续工作，如果因种种 原因错过了航班，你不必再等 4 个小时才能乘坐下次航班，你只需等 45 分钟或 1 小时就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。西南航空正是靠这种低价质优的竞争战略，冲出逆境，在民用航 空领域打出一片大大的疆土。
二、西南航空赢得竞争优势的源泉是什么 “以人为先”理念和文化，是西南航空公司竞争优势的源泉： 西南航空在最困难的时期，首先对人力资源部门进行大刀阔斧的 改革。将所谓的“人力资源部”更名为“员工部”，并网罗具有营销1背景的人员担任部门员工。更名的举措主要是为了摆脱老式的人力资 源部门“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱 过去人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够 愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。基于这个理念和定位，西南航空公司分别在人员招聘、培训、激 励和利润分配方面也做了改革，充分考虑到员工的利益。正如该公司 使命宣言中所说： “我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会 提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发 展和获利。”
三、这些优势可以持续吗？可以被模仿吗？ 这些优势可以持续吗？可以被模仿吗？ 其优势可以持续，可以模仿，但不能复制 其优势可以持续，可以模仿，通过前两题的总结，我们知道西南航空的成功，并不在于它掌握 了特殊的关键技术，也不在于网罗了管理、营销的高手。其实西南航 空原本是一个很平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完全要归功于 其“以人为先”的企业价值，和灵活务实的战略定位，如果西南航空 公司在以后的经营中，仍能坚持这两大理念，那么使竞争优势得以持 续还是有可能的。一个企业失败的原因可能有很多种，因为只要企业运作中的某个 环节出错，就可能导致失败。而企业成功的途径只有一个，那就是所 有人员与各个营运环节都能相互配合，相互协调。同时，每个企业所 面临的内部和外部环境不可能完全一样，完全复制别人的，不一定是2最适合你的，因此,我们只能去模仿,去借鉴,去学习。模仿的过程就 是一个学习的过程。
四、从西南航空我们可以获得哪些经验 首先，一个企业应该有适合自身的企业文化；这是企业的灵魂 其次，要有一个灵活务实的战略定位；它关系到企业的是否能够 有一个健康发展的未来 第三，低成本运作，高质量服务，最大限度的去争取市场，满足 客户的需求。
五、西南航空公司的近况 目前西南航空名列美国第五大航空公司，总资产达 40 亿美元，员工超过 29 000 人。其成本维持在业界最低水准，并创下 26 年连续 获利的纪录!3美国西南航空公司的目标市场与市场定位首先，员工们有相当多的自由度和责任心。公司鼓励他们多出主意和采取实 际行动，服务客户和改进组织。他们了解行业内的各种规章制度，为满足这些要 求承担责任，通过这一点他们能够以服务客户为中心开展工作。其次，在整个公司内，员工们参与决策和改革建议的程度相当高。他们看到，自己的想法得到了认真的考虑，其中有一些还得到了落实。同时，公司以持续革 新和寻找更好的做事方法而自豪。例如，公司文化委员会有 120 多人，而设立 在各部门和地区分部的文化委员会的成员就更多了。公司各个层次的员工都参与 到促进和强化公司的文化改进活动中去，这些委员会已经成为组织文化建设的支 柱。第三，公司大多数文化的保持是通过雇用符合公司要求的员工实现的。对于 任何一个公司来说，也许没有什么决策比决定“雇用谁”更重要的了。即使随着公 司的急剧膨胀，符合公司要求的员工越来越难以找到，西南航空公司也没有降低 它对员工的雇用标准。第四，公司各个层次都非常重视培训，而且他们眼中的培训已经超出了技能 培养的范围。培训的目的不是把人训练出来，使他仅仅能够做好工作，而是要让 他在自己的职责范围之外还能发挥作用，让他充分利用自己的主动性弥补部门之 间、职能领域之间以及运营单位之间的隔阂，从而更好地为乘客服务。因此，即 使培训过程也在强调参与、行动和服务客户的企业文化。最后，西南航空公司在使用员工方面保
保持一定的灵活性，对员工的职业志向 做出积极响应。新雇员工通常以初级职位加入公司，如飞行员刚进来时的职位是 一级官员。随着他们在公司得到更多的技能并成为公司文化的支持者，他们就期 望在公司内能够得到提升。员工被选拔出来得到内部晋升和调动的依据是综合考 虑他们的技术技能和个人作风的结果。那些并不怎么支持公司文化的经理们很少 有进一步提升的机会，往往最终只有离开公司。因此，留下来的能够不断得到提 拔的经理们是公司内部各个部门的领袖人物，他们严格按照公司的基本价值观和 原则办事。因此，员工招聘、培训、安置和培养成了公司用以保持卓越绩效的企 业文化的重要杠杆。4
