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管理创新与企业绩效
随着文明进化与社会发展，人类社会异彩纷呈，高速、资讯、多元、交互渗透，逼人而来，目眩神迷的景象令人在慨叹的同时顿生无所适从之感。而在市场中搏杀的企业，如何在激烈的竞争之中立于不败之地，抢占制高点，则至为重要。
新世纪经济增长点——不断创新的企业管理
在人类短暂的商业发展史上增长点有四大类：
1、原始资源抢占及积累。
2、投机增长点。
3、企业管理增长点。
4、高新科技增长点。
随着各种社会资源的不断开发及商务市场的培育完善，第一类经济增长点几乎已绝迹，第二类也越来越难以寻求及实施。预测21世纪的趋势，只有向后二类增长点要效益。分析这两种经济增长点，我们不难发现，对于不同行业、不同规模的企业界来说，高新科技毕竟是凤毛麟角，不易寻求。
从另一个角度来说，即便是企业有幸找到高科技增长点，若缺乏优秀的管理技术将其推广运用，恐怕高科技也会很快成为昨日黄花，风光难继。
唯有管理是每个企业的必修课。
实现高绩效的要径——管理创新
几乎每一位企业家穷其一生都在寻求提高企业绩效的良方。追求效益可以说是企业存在的根本目的。
企业管理是取得效益的必由路径。
在《财富》杂志99年统计的全美最受赞赏的前十位公司与排名最后十位公司的比较中，我们发现前十位公司年度总收益平均为70.5%，同时排名最后十位的公司的总收益平均为-26.8%。骄人的业绩哪里得来？分析他们获得声誉的八个主要标志，我们可以看到：
1、创新。
2、管理质量。
3、员工才能。
4、产品/服务质量。
5、长期投资价值。
6、财务健全。
7、社会责任。
8、善用公司资产。
在这些评估因素中，与管理直接相关的有一半，另一半也只有通过良好的管理才能达到。其中，创新被排在第一位。
老牌国营企业春兰集团正是不断地进行企业管理创新，实现了从“行为管理”到“效益管理”的转变，在13年的发展历程中总资产的平均递增率达90.3%！
春兰集团为企业的可持续发展创造了有利条件，这一点尤其体现在低成本扩张上。多年
1来，他们先后兼并、收购了上海、南京、苏州、无锡和泰州市的14家严重亏损企业，对其不仅注入关键技术和必要资金，更重视输入春兰管理模式和经营理念，使这些企业脱胎换骨。据不完全统计，就低成本扩张一项，春兰集团盘货资产存量近10多亿元，吸收下岗职工7,000多人，产生了巨大的社会效益和经济效益。
提高绩效方法多，管理创新有优势
首先，管理创新并不一定需要你花费大量的金钱才能做到。
1997年，英国石油公司（即现BP AMOCO）的首席执行官JOHN.BROWNE请KENT.GREENS领导一个项目，通过分享最好的做法、加快学习过程以及诸如此类的手段来改善公司业绩。结果，GREENS和他的小组中的九名伙伴用第一年的时间深入钻研，对所采取的做法进行了一些调整，当年节省了2,000万美元，第二年当他们专心运作时，全年使公司的财务赢余增加了2.6亿美元，此外还很可能在帐面外产生了四亿美元资金，总计金额将近七亿美元。
其次，管理创新不一定在实验室才能产生。
可口可乐的首席业务官道格拉斯.艾佛厮特说：“每个人都陷进了误区。他们只注意最新出现的小发明，或认为创新只出现在艺术界或科学界。但你必须要鼓励员工的创新精神，鼓励制定策略。”管理创新并不是要你绞尽脑汁地提出一个管理学上革命性的理念才能作到。借鉴、引入一些先进的管理经验，并根据自己的实际经验加以调整运用，你也能达到想要的目标。
海尔集团超越日本企业管理中的“5S”概念而提出了“6S”，以及“追求卓越”将五星级服务的标准引入到制造行业的创新举动，不仅将一个亏损累累的集体小企业在15年中做成一个销售额近200亿的家电王国，挽救了数家在死亡边缘挣扎的国营企业，同时也带来了中国企业界的巨大震动，并被编写入“哈佛”经典案例。
其三，管理创新是一项系统工程的创新，有别于单项的技术创新或产品创新。
单项的技术创新或产品创新离具体操作实施可能还有遥远的距离，需要大量的资源投入，各因素的配合、协调等。而管理创新在方案提出之初已综合考虑到上述因素，因而可能在组织内有效实施。
深圳科兴生物制品有限公司成立于1993年夏，由国家科委中国生物工程开发中心牵头，在深圳科技工业园组建了我国目前最大的基因工程药物产业化基地。在1995年5月，以陈章良教授为首的北大未名管理队伍全面接管科兴公司，在企业定位、生产管理、质量控制、产品检测、成品包装、市场拓展、企业形象、企业管理等方面进行了一系列创新改革，经过短短几年的发展，使赛若金成为中国干扰素市场第一品牌，占国内同类产品60％的市场份额。1996年销售额6000万元，利税近600万元，1998年销售额2亿元，利税6000多万元。科兴的成功显然得益于创新的支撑。
管理创新的现实性
就象任何一个创新与变革一样，管理创新在组织中也可能遇到一些阻力。
1、组织的控制：当组织要强化其控制职能时，势必要求组织内各成员工作上的规范、程序及统一性，而这些正是创新的大敌。
2、短期考虑：事物的发展是一个不断自我否定的成长过程，如果目光短浅，仅考虑眼前利益，或墨守成规，畏难不前，这样的组织中是不可能产生创新火苗的。
3、过度的分析论证：既是创新，就意味着前无古人，它总包含着一定的风险因素。挑
剔的眼光、过度的分析、论证都可能将创新扼杀在摇篮之中。实质上任何一种行动方案，在实施过程中势必都会随着实际情况的变化而调整，通过一个反馈的环路而日趋完善。没有天生完美的方案，这是实践中屡试不爽的真理。
这里还需要指出的是，管理创新不仅是企业绩效的需求，也是企业内外各种因素推动的结果。
1、环境的变化。在这个只有“变”才是永恒不变的世界中，文化、经济、技术等因素的变革势必引起管理上的创新与变革。从泰罗制的产生到现代的“Z”理论、A管理模式、项目管理、目标管理、矩阵管理等等，我们大略可以把握一些企业管理创新变革的脉络。一成不变、墨守成规只能自取灭亡。
2、竞争的需要。在竞争的社会中，某一“人无我有”，或“人有我优”的优势就可能是出敌制胜的法宝。而管理创新正是这样一个可循的佳径。
3、企业领导者的要求。现代优秀领导人的最重要的素质之一是创新。一个成功的领导人在其职业生涯中经常会遇到前所未有的问题与挑战，环境逼迫其以创新的手段去解决，企业家创造性的思考、运作和不断革新的经营方法就是现代企业经营的实质。
4、组织有效性增长的需要。组织一般都会通过激励员工、改善个人技能、提高团队业绩等手段来提高其有效性，而这些管理范畴的问题都可以通过管理创新来逐步提升。
不断创新的境界确实引人入胜，但也并非镜花水月，只要我们每一位企业管理者都能多考虑不断改善企业管理，多实现创新，能经常扪心自问：“这一次我们的管理可以来一点什么样的创新吗？”
