HSE最新进展及其发展动向_hse动态管理系统平台

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HSE研究最新进展及其发展动向

全球石油工业在几十年的发展过程中形成了带有行业特色的HSE管理体制和管理模式，各跨国石油公司在生产经营活动中越来越重视员工健康、企业安全、环境保护等问题，并以逐步系统化的HSE管理来推行其管理活动，在满足法律规定和自身利益要求的前提下，致力于以人为本、节约资源、清洁生产、保护环境与企业经济效益、社会效益和环境效益相统一的可持续发展目标的实现。下面介绍各石油石化企业HSE研究的进展与发展动向。

一、国外HSE研究的最新进展与发展动向

1.1 国际上各知名石油石化企业在安全技术与管理方面逐渐形成一些共同的做法：

  各大石油石化企业普遍建立HSE管理体系和HSE管理平台；

各知名石油石化企业都有完善的事故和事件上报管理系统、事故共享平台；  各国际知名石油石化企业都将危险化学品安全管理、事故应急救援和预案作 为HSE管理体系的重要部分；  各大石油石化企业均普遍开展设备风险分析和设备完整性管理工作。同时，各大石油石化企业一般均针对不同阶段采用不同的方法进行系统风险识别和评价来加强安全管理工作；  各大石油石化企业均把HSE文化作为企业文化重要的组成部分。

1.2 除了形成共同的做法外，各个公司都在努力发展自己的特色： 1.2.1 皇家壳牌石油公司

壳牌公司是世界著名的大型跨国石油公司, 主要从事石油上、下游以及化工业务, 在世界 100 多个国家和地区拥有 2000 多个子公司, 公司总部设在荷兰海牙和英国伦敦。

1）壳牌公司是国际上最早尝试推行 HSE 管理的公司之一, 目前, 其 HSE 管理水平堪称世界一流。壳牌HSE管理体系中有一个非常著名的“危害和影响管理程序(Hazards & Effects Management Proce, HEMP)”,壳牌石油公司认为, HEMP 是帮助公司就其生产经营活动对人员、财产、环境和声誉的危害和风险进行管理的关键过程, 是整个HSE 管理体系的核心。按照领导层的承诺所制定的 HSE方针和战略是通过HEMP的不断循环来实现的, 而环境评价(包括社会影响评价)则是实施HEMP的工具。围绕HEMP 的整体要求, 环境评价主要分为以下 4 个阶段: 识别生产经营活动对自然、社会环境的危害和影响；评价危害和影响的范围以及程度； 提出并开展控制危害和影响的方法； 提出并开展恢复废弃物对环境影响的方法。对环境危害和影响的识别、评价、控制和恢复的综合分析及其定量描述, 构成了环境评价报告的主要内容。

2）壳牌提出了“文化阶梯”(Culture Ladder)的概念,将 HSE 管理变成一种企业文化, 体现人的行为和作用在 HSE 管理中的主体地位。通常作为管理措施所制定的一系列规章制度, 是纸上的。人们出于各种因素的考虑不得不遵守它们,但这种遵守是被动的, 不稳定的。而一旦上升到文化层面, 虽然这些制度仍然是存在的, 但它们已成为员工工作甚至日常生活中自觉遵守, 并监督身边的人一起遵守的准则。这种遵守是主动的, 是稳定的。

3）为此, 壳牌实施了“心与意”(Minds & Hearts)计划。该计划旨在通过触动人的“心(心灵)与意(意识)”,来改变人的价值观和信念。公司定期发放一些触动员工心灵并具有启发意义的宣传材料, 让人们在潜移默化中改变自己的行为。下面是心与意的一份宣传材料。壳牌就是用这样生动的、亲和的语言, 触动人的心灵和意识, 提醒员工安全的重要性。在壳牌的处理厂和办公室,也能时刻感受着这样的文化。每个楼梯的拐角处都张贴着 “上下楼梯请扶扶手”的字样, 大家都秩序井然地鱼贯而上或而下。办公室外贴着各种警示图画和简报, 告诫遵守安全的重要性。壳牌已经把 HSE 文化上升为企业文化。强制性的规章制度是被动和不稳定的, 只有员工的自觉遵守才是主动的和稳定的。大量数据表明: 事故的根源是人的错误行为, 只有让人们在潜移默化中改变行为才能使 HSE 成为真正植根内心的信念和行为准则。

4）此外, 壳牌公司在废弃物管理方面采取的分级政策和记账政策, 两者相辅相成, 使 HSE 管理体系的运行更为切实有效。分级政策是指对生产经营活动中可能产生的废弃物进行合理的分级, 并尽可能采取级别较高的管理措施(如废弃物循环利用、防止废弃物产生等), 只对实在难以处理的废弃物才采用达标排放。此项政策的实质是改变 “ 先污染、后治理” 的传统观念, 鼓励企业开发新工艺、新技术, 不断提高废弃物管理级别, 最终实现“零污染”的目标。记账政策是指对公司生产经营活动中产生的废弃物, 采用类似会计工作的方法建立账目报表和报告制度,并编制废弃物分类目录, 将废弃物的化学组成、数量、产生源、去向、处理方式以及处理费用分摊等相关信息逐一登记, 作为日后进行管理和考核的依据。记账政策奠定了HSE 管理目标量化考核和审计的基础, 也为分级管理提供了必要的数据, 在实际应用中收到了很好的效果。1.2.2 英国石油(BP)公司

BP 公司是世界上最大的石油石油石化企业之一, 总部设在英国伦敦, BP 公司的近 11 万名员工遍布全世界, 在百余个国家从事生产和经营活动。

1）BP 公司的核心价值观是业绩驱动、创新、进步和绿色, 绿色就是指环保理念。BP 公司把环保理念作为公司核心价值观的4个方面之一, 生产经营过程的每一个环节都充分考虑环保。BP公司的HSE管理体系包括了详细的安全操作手册, 其中最重要的内容就是其“ 安全黄金定律”，黄金定律涵盖了以下8个方面: 工作许可、高空作业、能源隔离、受限空间作业、吊运操作、变更管理、车辆安全和动土工程。黄金定律能够提供最基本的安全指导, 包括作业过程中可能存在的风险及相应的防范措施, 必需的检查事项, 以及从长期实践中提炼出的推荐做法等, BP公司要求每一位员工都要熟知其黄金定律, 并且随时随地坚持高标准地遵循这些定律。

2）BP公司运用人类行为的“ABC模型”，帮助理解人们为什么会冒险去做或不去做某些事情，从而使其能建立一个有效的应急程序。行为学家称在行为前的事件为“前因”（A），在行为后的事件为“行为”（B），“结果”（C）。因此叫做“ABC模型”。“前因”：指一个在行为之前的信号、暗示或提示，为行为的发生创造了条件；“行为”：指其他人观察到的个人行为；“结果”：指行为执行后发生的事情。

3）BP公司为了对各个商业领域和分公司进行HSE监控，使用基于网络的事件报告系统——“Tr@ction软件”来收集分布于世界各地的分公司的数据及信息，例如水、废弃物、空气排放的参数等等，以及像事故和油气泄漏等这些特定事件的实时数据。Tr@ction软件是BP阿拉斯加勘探公司（BPXA）联合CTG公司，将20余个孤立的HSE行动追踪系统合并成一个，从而开发的一个全球性的并基于网络的事件报告系统，它能追踪安全、环境、健康事件以及质量事件。

4）BP公司全球工作中心HSE小组网站上设置了“HSE工具箱”。这个工具箱里有操作规程、知识及审核草案。这些都是BP集团的一些好的做法，并能为分公司管理体系的发展提供参考。更重要的是能够鼓励各公司的员工把他们好的工作做法和建议共享到HSE工具箱中。因此通过“HSE工具箱”，BP各分公司之间可以进行交流学习。

 “HSE工具箱”里包含了不同的管理程序和实现相关HSE目标的资料；同时也包含一些好的实践经验。工具箱可以作为差距分析、审核和自动调节的工具。 “HSE工具箱”的输出可以重新设置成任意格式，例如ISRS，REALM。也就是说一系列模型的管理程序可以满足多种格式和审核目的需要。 在工具箱中的HSE管理程序清单逐渐设计成为好的实践经验和教训。

“HSE工具箱”也包括不同的共享系统，使一个网络用户能够与大家一起共享他好的经验，也可以讨论问题或对重要的HSE议题发表看法。1.2.3 杜邦公司

杜邦公司推行“有感领导”和STOP培训（行为安全培训观察）。 “有感领导”不是本人感觉的领导，是让员工和下属体会到领导层对安全的重视，是理念上的领导；是人力、物力上的有感领导；是平时管理上的领导。 STOP培训（行为安全培训观察）：

STOP含义：不安全行为导致伤害；生产线管理层对安全负责；标准决定表现；沉默代表同意；行为代表态度；理解增加动力；危险可以降到最低；安全优先；安全是日常责任。

STOP培训方法：自学，完成自学手册的学习；参加小组讨论，观看一部有关你所学的内容的录像带；与STOP领导一起，用安全观察卡做一次安全观察，将理论知识用于实践；与小组成员一起再次讨论现场经验。

STOP四大模块：主管安全培训观察计划(STOP for Supervision)；高级安全培训观察计划(Advanced STOP)；员工安全培训观察计划(STOP for Employee)；相互安全培训观察计划(STOP for Each Other)。1.2.4 埃克森美孚公司

埃克森美孚公司是世界上最大的跨国石油公司之一,总部设在美国德克萨斯州爱文市, 是世界第一大炼油商、润滑油基础油生产商及成品润滑油的主要生产商。

埃克森美孚公司使用“事故时间损耗率(Lost-Time Incident Rate)”这一指标来评估员工的安全生产, 考察的对象是员工因工作导致的疾病和工伤所耽误的工时, 评估的基准是 20 万个工时, 相当于 100名员工每周工作 40 小时、持续工作一年。埃克森美孚公司还有一套适用于紧急情况的应急管理体系(Security Management System), 该系统更注重于在社会震荡等不可抗拒事件发生时, 在恶劣环境下保护企业生产设备和工作人员人身安全。1.2.5 康菲石油公司 康菲石油公司是一家综合性的跨国能源公司, 总部设在美国德克萨斯州休斯顿市, 业务遍布全球。康菲公司是美国第三大石油公司, 也是全球第四大炼油商。

康菲石油公司推行安全环境创优计划，康菲公司的 HSE 体系强调, 要把对所有项目、产品和施工的安全和环保问题终生负责的理念融入到 HSE 管理中去, 通过实施安全环境创优计划来进一步确保 HSE管理体系的实施, 确保HSE行为的不断优化和 HSE 业绩的持续提升。环境创优计划是一个旨在对健康、安全与环境危险进行管理控制的工作过程, 只有将这个过程贯穿到整个公司的全部工作中去, 而不是把它片面地理解为一种“ 特殊” 的工作, 这个过程才能充分发挥其效力。同其他各项工作一样, 最高管理层的领导和承诺是成功的重要保障,安全环境创优计划中的每个要素都建立在这种承诺的基础之上, 这些要素中的每一级都包括一些具体的要求。只有满足了所有这些要求,才能进入该要素中的更高一级, 通过控制每一级要素的完成质量来实现 HSE 表现的不断优化。

康菲公司非常重视对社区的安全和环保投入,并且热心于公益性的安全和环保活动。康菲公司组织的“房屋火灾安全(Fire Safety House)”行动,教育在发生火灾时如何保护自己和家人； 康菲公司与红十字协会合作开展了一系列教育合作项目, 例如在阿拉斯加州, 康菲公司为全州所有的学校提供免费的灾难教育教材。

二、国内HSE研究的最新进展与发展动向

国内石油石化企业对HSE管理都相当重视，视其为企业生存的根本。各大企业在长期的安全管理工作实践中都摸索出了一系列行之有效的管理办法，形成了自己的一套完善的HSE管理模式。2.1 中国石油集团

中国石油集团是国内推行HSE管理体系比较早的企业之一，中国石油集团的 HSE管理体系整体框架可以概括为：即一个上下保持一致、由中国石油集团总经理签发的 HSE承诺 ,推行以 HSE体系为基础 ,整合职业健康安全管理体系要素(OHS-MS)和环境管理体系(EMS)要素的一套 HSE标准,追求“零事故、零伤害、零污染” 的一个总体目标。

在一体化HSE管理体系的推进下，中国石油集团在物探、钻井、井下作业、管道施工等单位全面实行HSE“两书一表”和《管理方案》基础上 ,分步实施了 HSE创优升级计划。通过几年来的探索与实践 ,中国石油集团的HSE管理体系实现了从 “文件化管理” 到“风险管理”,又从风险管理上升为自我约束、自己设定目标和自我持续改进的“卓越管理”。通过多年运行逐渐形成了两大特色：一是，两个层面的运行模式：HSE管理方案和HSE“两书一表”；二是，监管两条线的执行模式：管理、监督相对分离的HSE监督机制。中国石油集团目前在中国石油网上专门开辟了 HSE专栏 ,对外公布中国石油的 HSE承诺、方针和目标 ,加强内外部的信息交流，同时逐步落实与国际接轨的 KPIs考核机制，在原来试点推行百万工时统计基础上,对国外业务、主要生产和技术服务队伍以及采取项目运做管理方式的单位,按照国际接轨的业绩指标进行统计和考核。2.2 中国石化集团

中国石化集团于1998年建立HSE管理体系，2001年4月4日，中石化HSE标准向全社会发布，并在中石化系统内部进行推广运用。2009年中国石化正在倡导“我要安全”主题活动。

中石化安全工程研究院HSE研究室目前主要侧重于工艺安全、行为安全的研究和HSE管理平台的开发，进一步深化HSE管理。

 工艺安全包括装置开停车、工艺危害分析、装置的检维修等。 行为安全包括深化承包商的管理、推行“我要安全”主题活动等。安工院为“我要安全”活动编写教材（我要安全活动教材）、提供一个指南（我要安全指南）、三个具体工具（说出心里话、安全五分钟、HSE观察）的策划，为总部“我要安全”活动提供技术支撑。通过推行“我要安全”活动，随时发现和消除不安全行为和不安全状态，使员工由“要我安全”向“我要安全”转变, 做到“不伤害自己、不伤害别人、不被他人伤害”；加大员工进行力度，推行一种积极的安全文化，体现和强化“关注安全、关爱生命”和“以人为本”理念，从而形成一种把对 HSE 的认识和理解牢记在头脑中, 使HSE 真正成为一种信念、一种企业文化的全新HSE 管理理念。

 HSE管理平台是以风险管理和事故预防为核心，结合企业HSE管理实际，将HSE日常管理的全过程纳入计算机管理，可以提高企业安全管理的效率,使之更加科学化、系统化、规范化、制度化。