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企业经营沙盘模拟论文
企业经营沙盘模拟课程总结——B公司
职位：生产总监
刚刚结束了为期两天的沙盘模拟，虽然只有短短的俩天，但感觉就如同真的陪着一个公司经历了6年的兴衰荣辱。我对企业沙盘的认识，概括地说：从大体上模拟一个简单的面向订单的生产过程，给参与者一个对企业流程的初步和整体上的认识，企业沙盘模拟注重更多的是制定企业的发展战略，再加上企业内部不同部门之间的协调合作，是企业茁壮成长。每个成员都分别模拟不同职能部门的执行者，代表各自的利益，追求各自的最优，从而达到从总体上是企业更加强大。
在这次的沙盘模拟实训中，我感受最大最深的，也就是沙盘模拟的精髓——用准确的市场定位和制定切实的企业战略目标，通过团队合作，最终实现企业的价值。一个优秀的企业要拥有顽强的生命力和战斗力，就必须要拥有一个能互相协作、互相支持的团队，能发扬团队精神，团队合作不仅是企业需要发展的文化，更是企业成功的灵魂，随时调整战略，做到不损失一个硬币。还有就是小组的成功不可能是一个人的功劳，一个良好的团队必须团结协作，互相帮助，才能使我们的公司成功。除了团队，领导者的决策也很重要，公司每次做出的决策对于公司的发展都起到了重要的作用。
正因为这样的感悟，使我们公司从一开始就不是盲目的通过砸广告费来赢得订单，继而得到利润，我们实行的是保守策略，从开始就有长远的眼光，制定长远的目标，稳扎稳打，一步步走向成功，最终我们公司获得了第一名的好成绩。
首先我先介绍一下我们这个成功的领导班子成员：李梦涛——CEO，兼职市场总监，他是我们公司的核心人物，负责整个公司的前景统筹规划；财务总监——刘丽英和预算总监——石峻岭，这是我们公司有着会计基础的领导，我们的成功是在她们对财务上的预算和控制的前提下达成的；技术总监——赵军，负责我们的产品研发、ISO认证、以及生产线的更换；销售总监——李冬，主要职责是负责分析市场需求，与CEO和我共同确定广告费的投入和订单的竞争；采购总监——连路文，负责原材料的采购和原材料订单；我担任Killer公司的COO，即生产总监，我的职责是在担任ERP企业沙盘模拟中生产计划的制定者和决策者，生产过程的监控者，负责企业生产管理工作，协调完成生产计划，及时交货，组织新产品研发，扩充改进生产设备，做好生产车间的现场管理。另外，我还需要和采购总监协商沟通，负责好原材料的采购计划。
接下来就谈谈我们这俩天的劳动成果： 第一年：
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首先是广告费：对于广告费的决定，我们公司采取的是保守的策略，投资了五百万，当竞单表出来时，我们就凌乱了，最高的竟然投资了一千万，只为抢一个订单，虽然我们投资的没他们多，但我们还是抢到了较好的订单。因为是第一年，只有一个市场一种产品，每个公司只有一个订单，又下那么大的血本抢订单，可想而知，然后是生产部：在这一环节，作为生产总监的我和CEO商量决定卖掉俩条手工生产线，并开始安装自动生产线，因为我们公司的最终目标是开拓到亚洲市场，生产出P2、P3产品，完成ISO9000和ISO14000认证，所以我们要将生产线尽量换成高级的，这样产量才会大。
接着完成生产后提交订单，得到了三账期的应收款，再继续生产的同时，我们已开始研发新产品，开拓新市场，完成ISO认证。
在年末的时候，由于起始年是老师带着我们做的，六个组都是相同的订单，下相同的原材料订单，在期末时我们的权益是六千二百万，根据长贷和短贷的要求，我们能借一亿俩千万的长短贷，因在起始年我们就借过四千万的长贷，长贷利息较低，所以我们的CEO决定将剩余的八千万长贷都贷上，因为在第一年和第二年的生产销售中，我们肯定不会取得大于六千二百万的权益了，也就意味着我们以后如果缺钱，就没有能力借到这么多长贷了，在厂房方面，我们采用的是租用C厂房，因为这样才不会出现资金短缺。
总结这一年，到年末时，我们的资金不缺乏，所有者权益为四千万，但是由于订单没拿好，贷款颇多，还开拓市场等花费了大量的资金，最后亏损了二千二百万，综合排名是倒数的，其他组都笑话我们借了那么多长贷，我们当时并不生气，“燕雀安知鸿鹄之志哉”，等他们以后想借的时候就会发现没那能力了（嘻嘻，小坏了一下，不过事实证明，有的公司确实如此，到了最后只能到卖掉生产线的地步了），这足以说明我们团队的先见之明啊！
第二年：
广告费：这一年的广告费我们投资了八百万，只拿到了俩个订单，这是我们的失误，只懂得埋头在自己的沙盘上，不懂的关注竞争者的动态，导致我们花费了不必要的广告费。
然后是生产部：在这一环节，我们继续安装自动生产线，因为生产P2、P3产品需要一年半，我们的生产线和产品的更新是同步的，这些都是之前的年度总结大会制定的决策。
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接着完成生产后提交订单，得到了三账期、四账期的应收款，再继续生产的同时，我们的新产品以研发出来，而且俩条全自动线已安装完成，开拓新市场，完成ISO认证。
在年末的时候，我们已可以研发P2、P3了，国内市场已开拓，ISO9000完成认证。但是由于下一年的预算没有做好，这一年期末时候的短贷借的少了，直接影响了我们下一年的竞单标准。我们在第四季度借了短贷，还了长贷，剩下了少的可怜的现金。
总结这一年，我们最后还是亏损了二千三百万，我们得到的教训就是不光要给自己公司做决策，还要去预测其他竞争者的动态，还有最重要的一点，在年初一定要做好这一年的预算，尽量准确，否则到了没钱的时候就是会付出惨痛的代价。
第三年：
首先是广告费：吸取前一年的经验，这回在竞单之前，我又充当市场总监，看了别的公司的市场开拓以及产品研发情况，还有成品库存，最后和CEO决定花最少的钱拿最多的订单，意料之中的，我们花了七百万得到了七个订单，最主要是在别人没有开拓的区域和国内市场，以及别人没有研发出来的P3产品上。
然后是生产部：我们有足够的库存交货，也有足够的生产能力，这都得益于前俩年的大力投资生产线和新市场的开发上，我们还将我们的库存产品卖给了没有能力交订单公司，得到了额外收入。
在年末的时候，我们取消了IOS14000的认证，因为我们发现虽然后三年会需要这个认证，但是需求不大，也是因为没有足够的资金在这个认证上花费，所以浪费了前俩年的俩百万。这可能是一开始的决策失误。
总的来说，这一年我们已经趋于好转，最起码我们已经从以前的亏损状态转变为盈利状态，在今年年末，我们净利润达一千七百万，我们也在这三年中成长了，学到了很多，学会了用最短的时间，最少的钱得到最大的利益，最给力的是我们的预算总监和财务总监，她们将我们公司的预算和平账做的又准确又快，还有我们的采购总监和我配合得十分默契，准确的算出我们的产能以及原材料的需求量。
第四年：
首先是广告费：延续前一年的经验，我们还是以“最少的钱得最多的单”为原则投放了广告，我们花了八百万得到了六个订单，最重要的原因是我把产能算错了，导致我们没敢多拿单，也没卖给其他公司产品，最后我们有了库存。
然后是生产部：由于生产线的改进，我们的产能大大增加，而且，我们也分析了
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市场需求，未来几年P1的需求将降低，价格也会降低，我们就取消了P1的生产，将我们的一条手工生产线开始生产P2，俩条全自动生产线生产P3，还有一条全自动生产线和一条半自动生产线生产P2。
在年末的时候，我们继续还短贷，借短贷维持下一年的生产。
总的来说，这一年我们的盈利和上一年基本持平，我的产能计算失误，导致没能多拿订单，净利润没上去，不过权益还是很高的，达到了五千二百万，最激动人心的是从下一年开始，我们就要交税了，这就说明我们是慢慢成长，慢慢成功。
第五年：
首先是广告费：今年的广告开始需要投资ISO了，所以我们花费了一千二百万的广告费，拿到了七个订单，主打P2、P3产品，P1产品我们已经下线不再生产了，并且库存在上一年度已经全部售出。
然后是生产部：我们公司的产能是很强大的，所以订单的量对于我们来说不是问题，我和采购总监继续延续以前的方法，以无库存原料，成品尽量出售为最终目标，继续我们的生产任务。
在年末的时候，我们继续还短贷，借长贷维持下一年的生产。
这一年，我们已经站在第一名的位置上了，将别的公司甩在了后面，我们的净利润达到了三千五百万，权益为八千七百万，高出了起始年近三千万。经过了艰难斗争，已经看到了胜利的曙光。
第六年：
首先是广告费，我们这次放掉了区域市场，主打本地、国内、亚洲三个市场，因为在最开始，没有分析好区域市场的需求，也算是决策失误，开拓了区域市场，后来发现这个市场的需求，是小到不行，所以在最后我们就放弃了，在这最后一年，我们仍然实行保守策略，只投递了一千三百万的广告费，得到了六个订单，这次的订单将少，不能满足我们的产能。
然后是生产部，因为我们的订单少了，所以我们就减慢了生产速率，留下资金用于购买固定资产，我们在年末的时候购买了B厂房，C厂房，还留个下一个管理团队少量的P2库存。
在这一年的年末，我们还了开始令人害怕的八千万长期贷款，但是为了下一期管理者的经营，我们又借了四千万的长贷，事实证明，我们公司是有能力还开始那么多的长期贷款的。
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在最后，我们的总资产达到了二亿一千五百万，所有者权益为一亿零九百万，创下了六个公司的最高。
通过这次的企业沙盘模拟经营实训，我们都收获和感悟了很多。第一：团队合作。
小组的成功不可能是一个人的功劳，我们的团队从手忙脚乱到从容流畅，也是不断磨合的结果。虽说供、产、销、财都是不同的工作，各自需要独立的预算和工作，但一旦和公司的整体规划相结合，各部门的相互协调就显得十分重要。我们公司从一开始就是在各自做好自己本职工作的同时还要与不同部门的负责人沟通交流，防止各干各的，与公司的整体规划发生偏差，还有就是我们公司的平账工作，每次都是大家一块做的，这样即可以快点完成，又能及时纠正错误，不给财务总监造成太大压力。
第二：年度总结大会。
年度总结的地位真的举足轻重。首先是前一年的总结，做的好的地方继续保持，做的不好的地方尽快改进。资金是有限的，如何把有限的资金充分利用好是决定胜负的关键。在第一年年初计划中，CEO便带领我们一起商讨5年计划.我们分析了本地、区域、国内、亚洲、国际5个市场前6年四种产品的需求量预测和价格预测，简单评估了我们公司的生产力现状以及发展速度，决定开拓本地、国内、亚洲三个市场，并放弃P4产品，逐渐放弃P1产品，专心做好P2、P3产品。有限的广告费分散投资，使得我们在节省更多的广告费的同时保证了我们的市场份额。每年初的总结会议我们也会根据情况的变化和我们所没有预测好的发展情况制定下一步的计划。
第三：现金流的投入
现金对企业的重要性不言而喻，这个游戏中体现地更加明显，管理费，折旧费，工资积累起来是相当可怕的，经营成本很高，因为涉及贷款，利息的支出也是一个大头，我们1年支出个8M的利息是常见的事，各项研发都需要每季度拨款，所以保持手头的充足现金非常必要，到支出的时候才可以应付过来，否则就只有去花利息借贷了。再来说贷款，实训中短期和长期贷款都是有前提的：必须是所有者权益为正时才可以借，贷款额是所有者权益的2倍，最低起借额是20M，而且只能在固定的季度可以借。所以在第一年的时候我们就把我们能借的高利贷全部借上了，为期五年，到第六年资金周转开时我们肯定能还的上。每一年，我们都会短期贷款，用于我们企业的生产运作资金，到年底时在用收回来的销售款还短贷。
第四：群众决策
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我组成员在这一点上占据了很大优势，最后优秀成绩的取得在很大程度上归功于我们的群体决策。在巨大的竞争压力和时间压力下，要想取胜就必须快速建设能力超群的高效团队，形成团队个体之间的优势互补，运用团队智慧，对环境变化做出准确的判断和正确的决策。在没有经验的一群人中，如果就按照自己分内的职责作事，不情愿别人插手的做法，无疑很狭隘并没有发展的。在这个过程中，我虽然是生产总监，但我还负责了市场调研，也做了很多很明智的决策。说明运用积极的沟通技巧，发挥影响力，培养成员之间的信任，在团队协作中是很有效。
一个组织是否成熟，明显的标志就是看她有没有能力形成并运用组织的智慧。沟通、协作和群体意识在未来企业竞争中的作用越来越被有远见的组织所关注。中国企业更是迫切需要走出独断决策的传统误区，因为我们聆听过太多能人的成功史，感染了过分浓重的企业英雄主义情结。仅仅依靠特殊资源构建竞争优势的老路已经走到了尽头，企业的竞争越来越趋向于组织整体智慧的较量。
沙盘模拟培训的设计思路充分体现了企业发展必然遵循的历史与逻辑的关系，从企业的诞生到企业的发展壮大都取决于战略的设定。要求管理团队必须在谋求当期的现实利益基础之上做出为将来发展负责的决策。通过学习，让我深刻体会到了现实与未来的因果关系，管理者必须要承担的历史责任，学习运用长期的战略思想制定和评价企业决策，而且必须有诚信的职业操守。
